如果問及員工對于人力資源管理者的看法這一話題，我們就將會看到一千個人里面有一千種不同見解的混亂情形。隨著公司專業化程度的進一步上升，人力資源管理者已經毫不費力就坐上了第一把交椅，通常會排在第二位的市場營銷人員則被遠遠地拋在了身后。

對于人力資源管理者來說，所服務的真正對象究竟應該是誰，公司抑或員工？而對于員工來說，如果與上級或者同事產生了矛盾，是應該選擇告訴人力資源主管，還是堅持自己主動進行處理在內部直接消化掉呢？

在創造貓伯特這一形象的時間，斯科特•亞當斯內心深處所想到的原形確實是：邪惡的人力資源總監么？實際情況究竟是人力資源部門充斥作各種各樣的壞人，還是因為處于中間位置所以開展的工作必然屬于吃力不討好的類型呢？

歸根結底，人力資源部分究竟是所有業務工作的基礎所在，還是僅僅屬于一種必要的附屬功能而已？

對于該話題，現實中相關問題的數量可以說是數不勝數，涉及的選項也是不計其數，并且還有浩如煙海的人力資源類書籍、網絡日志以及站點正在進行各種各樣的介紹與討論。因此，我們是否有可能找出一個客觀的角度來看待這項極為主觀很容易引起非常激烈反應的熱門話題呢？隱藏在所有神話背后的真相究竟會是什么呢？盡管知道可能會遭受到懷疑，但我還是決定要親自嘗試一下。

在這里，有一件事情我要先說清楚。盡管自己曾經在數十家規模大小不一的公司中與人力資源高管共同工作過，但不管怎么說我在這其中也不存在利益沖突的情況。所謂的無欲則剛指的就是這種情況。而文章下面內容所講述的就是，我眼中的人力資源部門究竟是怎么開展工作的，他們為什么會選擇這樣做，以及如何找出最有效的關聯方式。

是否有事實可以證明“邪惡人力資源管理者”確實存在呢？

實際上，在這里的答案應該肯定的，確實有這種情況；但它并不屬于我們通常會想到的類型，而且還無法證明肯定屬于普遍的情況。實際上，如同其它領域的高管一樣，這也主要取決于個人自身素質的情況。眾所周知，對于分歧嚴重的管理團隊來說，麻煩不斷的人力資源副總裁就屬于經常出現的問題；信不信由你，首席執行官聘用并信任這種人結果導致災難性后果爆發的現實例子并不罕見。

作為一名人力資源主管，瑪麗•麥克勞德甚至成功地欺騙到了兩家截然不同的公司以及它們的首席執行官：首先是嘉信公司以及戴維•波圖克，幾年以后則輪到了輝瑞公司與首席執行官杰夫•金德勒。在這兩起案例中，麥克勞德所提出的毀滅性錯誤決定都被她的首席執行官立即采納。在這里，大家可以看到事件迷人而骯臟的內幕真相。

1999年，康柏董事局主席本•羅森與董事會決定趕走長期擔任首席執行官一職的�？斯�德•法伊弗。他們為什么會選擇這么做呢？答案就是人力資源總監漢斯•古奇通過限制法伊弗與其他人的交流，將首席執行官孤立起來，并利用內訌、政治斗爭以及權力游戲等破壞手段將管理團隊變得四分五裂。這起案例與麥克勞德的情況有著非常驚人的類似。

我曾經在一家上市公司里工作過。不幸的是，該公司就擁有一名能力強大過分熱心的人力資源副總裁。他的想法比公司擁有的現實資源遠大得多。不出意外，該公司高管最后終于在股票期權回溯方面陷入了丑聞之中；在我看來，這正屬于他造就的杰作之一。再一次，首席執行官丟掉了自己的工作。

盡管這些案例可能屬于比較罕見的情況，但大家可以看到，它們的確是存在的。

人力資源管理者的服務對象究竟應該是誰，公司還是員工？

在絕大多數公司中，人力資源管理者會將被分配到業務部門的負責人作為服務對象或者客戶。而在矩陣型公司結構中，無論人力資源管理者是否屬于直接向部門副總裁或者總經理匯報的類型，她通常都會被看作人力資源業務方面的合作伙伴�；�本上來說，這就屬于常規的工作方式。

當然，我并不能斷言人力資源管理者與員工必然會在根本利益方面產生沖突；但有些時間，執行管理層與員工在利益方面是肯定會出現沖突，這是毫無疑問的情況。盡管我確實見過幾位可以這方面挑戰處理的非常到位的人力資源主管，但對于其它公司來說，面臨的情況就沒有這么樂觀了。

現實環境中存在這種情況并不奇怪。畢竟，平衡工作的力度以及員工被對待的方式都取決于高層管理團隊的實際能力以及企業文化中對于人力資源的具體認知情況。

如果首席執行官相信公司成功的關鍵就在于人力這種最寶貴資源的話，就有可能將關注員工個人發展與忠誠度作為自身工作的重點，并通過給人力資源設定相應目標或發展方向來體現出這一點。

不管具體是處于什么原因，但首席執行官中都有可能出現將員工作為沒有名字千篇一律的人力資本，而不是一種存在戰略意義的資源的類型。對于他們來說，就會希望可以對人力資源部門進行最小化處理，以達到盡量節省需要消耗費用的目標。

在頻頻發生內訌與“非此即彼”類政治斗爭以至于無法保持正常運營的公司中，我們在上層、中層以及人力資源部門（大家都猜對了）里都會發現這種類型的好事之徒。

盡管人力資源策略的實施需要自上而下來進行推動，但具體執行工作依然屬于個人層面的事情。

公司文化的建立屬于自上而下推動的結果。強大而有力的領導人選擇堅持下去才會建立到高效的內部文化。公司致力于創建這樣的工作環境，員工就可以受到激勵選擇挑戰最佳表現，并能夠因此而獲得相應的獎勵。

在這種公司之中，我們不會找到很多的邪惡人力資源主管或者濫竽充數之徒；即便這種人確實存在，也會很快被淘汰出去。在這種公司里，我們會發現高管團隊更多關注的優先事項與目標是怎么才能讓員工變得更加積極、忠誠以及快樂。

當然，這種模式反過來也是能夠產生作用的。人力資源管理者的具體行為可以對高級管理層推動的文化產生普遍影響。

這就是說，與人相關的事務總是會呈現出鐘擺曲線模式的趨勢。表現最為出色的人群會聚集到曲線的一端，在另一端則將是無能之徒的集合，而其他人就位于兩者之間。歸根結底，所有人都將以個體形式存在。而在推進統一文化方面，規模越大的公司面臨的挑戰就越嚴峻。這就是人力資源行為背后的第二項因素。它始終屬于一項個體層面的執行工作。

因此，最終的結論就變成了：如果我們已經了解到所在公司的文化以及被分配下來的人力資源人員的情況，就擁有了足夠的信息來作出如何進行有效合作的正確決定。信息就是力量。我們在開展工作的時間一定不要忘記利用這一點。

個人介紹：SteveTobak是工作在硅谷市場的一個策略咨詢師。他有20多年高科技行業的工作經驗；曾在多個公司任高級管理職位。他曾為CNET寫流行博客TrainWreck。閑暇之余，他喜歡小器械和動物，這些使他妻子感到瘋狂。