1998年8月，戴爾公司在廈門設立了制造工廠，此舉標志著它正式進入了中國。中國人當時對這家公司和它的創辦者邁克爾?戴爾已經有所了解，但并不太多，當時在個人電腦領域如日中天、倍受矚目的是康柏。經理人們的目光并沒有在這條新聞上停留過久，雖然1984年創立的這家公司當時的營業規模已經達到180億美元，其迅猛的發展勢頭讓那些老牌企業坐立不安。

甚至連它在中國的競爭對手聯想，對其顛覆性的力量也估計不足。柳傳志后來承認一開始由于戰略原因聯想沒有徹底研究戴爾，只是做了一些小的調整。但聯想發現自己錯了，很長一段時間它在和戴爾的競爭當中都處于不利的位置，而其他那些先期進入中國的國際廠商雖然對于戴爾的威力早有領教，卻似乎只能眼睜睜地看著這個后起之秀攻城掠地，找不到良策應對。在進入中國不到5年的時間里，戴爾在個人電腦領域所占的市場份額就超過了其他國外廠商。而與之相呼應的是，2001年，戴爾成為了全球最大的個人電腦制造商。

是什么讓它的競爭利刃如此之鋒利呢？戴爾的威力讓中國經理人們對其越來越好奇，也對站在其背后的邁克爾?戴爾越來越感興趣—這個18歲就以1,000美元的注冊資金在大學宿舍里成立了自己公司的人，既不健談，也不喜張揚，事實上，他竟然是一個內向靦腆的人。有一次，當聆聽完一位神氣活現的首席執行官演講完之后，他舉起手中的一頁白紙，不動聲色地對旁邊的助手說：“看到了嗎？它普普通通、平淡無奇，我也一樣。”

然而邁克爾?戴爾注定是不平凡的，因為他的事業是如此地不平凡。他像一個寡言的劍客，大多時候都用他的劍來發言，而他的“劍”就是戴爾。戴爾公司的影響就是邁克爾?戴爾的影響，從這個意義上講，他是一個對中國的管理發揮了重要的影響的人。因為隨著對戴爾的了解的一步步深入，中國經理人對于供應鏈的關注和認識被提高到了一個新的高度。

影響中國管理之供應鏈

當還是一個小學三年級的學生時，邁克爾?戴爾就寄出了一張申請高中文憑的函件。從小他就非常執著于刪除不必要的步驟，如果能用快速簡易的方法輕松地做完一件事，他就會躍躍欲試。因此也就毫不奇怪長大以后他會創立一家以消除中間人為基礎的公司，這家公司直接把電腦售賣給顧客，完全按顧客下的訂單生產，因此也就可以按照顧客的實際需求不斷調整生產原料的需求。

這和傳統制造業類似“猜謎游戲”的生產完全不同—先猜顧客可能會買多少，然后按照這個數量生產出產品，然后打廣告吸引他們來買；又因為怕猜不準顧客的喜好，于是同一種機型又必須做上好幾種。這樣做的結果是：沒有及時賣掉的產品變成了企業的庫存，隨著時間的推移不斷貶值；更可怕的是，一旦這種猜測和顧客的實際需求出現重大差距，災難就降臨了，很多企業由此跌入萬劫不復的深淵。

根據顧客實際需求生產的“直接模式”破除了“猜謎游戲”的符咒，是商業模式的重大革新�？蛇@種方式說起來似乎很容易，做起來實際很難。難就難在如何“用信息代替庫存”，戴爾要根據需求變化不斷調整物料需求，這對供應鏈提出了很高的要求，尤其是當其成長為一個年銷售額幾百億美元的龐然大物的時候，要做到及時供應、快速響應就更難了。而戴爾的供應鏈很好地做到了這一點，通過用信息系統和供應商共享信息，通過虛擬整合，通過和供應商結成更緊密的關系，戴爾把供應鏈變成了自己的核心競爭力。

中國管理者對于供應鏈的認識，最早可以追溯到亨利?福特的影響，流水線的威力最先讓人們意識到了供應鏈的重要性；接下來，豐田的即時生產模式讓中國管理者看到了精益生產的新天地；更進一步，沃爾瑪讓中國管理者發現供應鏈的威力不僅來自車間，還可以來自車間以外，來自供應商的配合；而戴爾的影響則是將這種認識又推進了一大步。中國管理者發現這一次供應鏈的革命是全方位的、貫穿始終的：直接模式使得上游的采購、車間的生產一直到下游配送各個環節全部發生了變化，由此他們對供應鏈有了更加全面的認識。在過去15年中，若論起對中國供應鏈管理影響最顯著的人，邁克爾?戴爾當排在第一位。

這種影響最直接的傳播就是在戴爾自己的供應鏈上進行的。中國的一些企業在戴爾的供應商名單中，這些企業受戴爾的影響非常深。戴爾管理供應商的方法、對待供應商的態度都給了他們很大借鑒，他們學習這種方法并把它應用于自己的上游供應商，戴爾的影響就在這條鏈條上一環一環地傳下去了。

為了提升整個供應鏈的競爭力，戴爾會把自己的專業知識和管理技能傳授給供應商。比如它通過和中國的一家主板供應商共同組成質量控制小組對生產流程進行監控，結果后者在三年時間內把次品從萬分之八下降到萬分之二點八；另一家臺式電腦供應商在戴爾的幫助下在沒有增加設備和人員投資的情況下生產能力提高了15%。明基也是一家早年在和戴爾的合作中受益匪淺的企業，總經理曾文祺一直很清楚地記得當年戴爾的人給他們上目標管理課的情形。戴爾在和明基的合作時，在時間、交付期、品質上都逼得很緊，給明基一種要贏得未來競爭，就只有這樣的感覺。明基也同樣地用這種方法要求自己的上游供應商，給他們上課，提出一整套的要求。

中國競爭對手是戴爾施加影響的另一個重要群體，這方面最典型的就是聯想了。在看清自己和對手在供應鏈上的差距之后，聯想邁開了學習和追趕戴爾的腳步，從2001年到2003年，聯想學戴爾可謂亦步亦趨：也開始將部分筆記本電腦的生產外包給臺灣廠商；也引入了i2的供應鏈管理系統；也和供應商在工廠附近建立了VMI(供應商管理庫存)倉庫，每天兩次通過數據交換調整真實需求和庫存之間的誤差……從2004年開始，聯想的供應鏈開始和戴爾完全不一樣了，在學習的過程中它開始悟到自己的一些東西，摸索出了自己的雙模式供應鏈。中國的計算機廠商的供應鏈管理水平在和戴爾競爭的過程中普遍提高了。

戴爾在中國的影響還遠遠不限于和自己有關系的企業。在供應鏈的重要性越來越凸現的今天，幾乎所有的中國企業都可以從戴爾的經驗中得到啟發：如何管理供應商？如何與供應商緊密聯系？如何與供應商達成雙贏？比如人們直覺上可能會認為，戴爾只所以能夠保持很低的庫存可能是供應商替它承擔了庫存壓力。如果是這樣，戴爾自身利潤的上升是以供應商利潤的下降作為前提的。但是最近北京大學公布了一項研究報告顯示：戴爾的供應鏈管理并不是一場把成本轉嫁給供應商的零合搏弈，戴爾不僅降低了自己的庫存，而且降低了供應商的庫存。中國的企業對如何提升供應鏈的效率、如何與供應商共贏的問題越來越重視了，這里面有戴爾的一份影響。

作者MARISAWANG是世界經理人雜志副主編，CELINEWEI是世界經理人高級記者，RICHARDLI、LUCKYCHEN、JENNYDING是世界經理人雜志采寫編輯。