2013年普華永道第九次全球供應鏈調查，揭示了六個主要調查結果：1、認為供應鏈是戰略資產的公司比不承認這種觀點的公司業績高出70%；2、領先企業注重最佳交貨、成本和靈活性，來滿足客戶越來越苛刻的要求；3、領先企業為不同的客戶群體量身定做適合其自身需求的供應鏈；4、領先企業將生產與交貨外包，但是保留對核心戰略職能的全球控制；5、在成熟與新興市場，領先企業在不同的供應鏈能力上投資更多；6、領先企業逐漸提高對新一代技術和可持續供應鏈的興趣。

針對供應鏈管理出現的這些變化，我們邀請普華永道管理咨詢零售和消費品運營戰略負責人孫朝陽、上海捷適同企業管理咨詢有限公司總經理王紅斌、一號店運營副總裁王海暉，共同進行了探討。

通過分組定制，企業成為變形金剛

過去幾年經濟周期變得不穩定，重大自然災害頻繁，這都導致全球供應鏈網絡波動性加大；而且，網絡渠道的使用催生了小額訂單隨時遞送的需求，這些都對供應鏈靈活性提出了挑戰。企業如何應對？

在全球供應鏈網絡波動性加大的情況下，最好的應對方法是通過供應鏈配置來滿足市場和客戶的差異化需求。

孫朝陽：最好的應對方法是通過供應鏈配置來滿足市場和客戶的差異化需求，通過領先的技術建立供應鏈的可視性，并且建立有效的決策機制，在有供應局限的情況下，對訂單滿足的優先級排序，使得服務水平和效率最大化。一種供應鏈配置就是供應鏈的一個版本，該版本已經被優化來滿足某個具體客戶群體的需求。例如，一個制造商可能會有兩種不同的供應鏈配置：一種是為復雜/高端產品而設計，另一種是為標準產品而設計。通過利用不同生產地點甚至是不同的流通網絡，每個配置可能服務同一批客戶，貨源來自相同的供應商。同樣，一個制造商可能有兩種不同的運輸和物流配置：一種是為頂級客戶提供的交貨更加快捷、費用更高的配置，另一種是為價格敏感的客戶提供的較低服務水平的配置。

王海暉：對于電子商務企業的供應鏈而言，倉庫運營能力和“最后一公里”能力是關鍵，就前者而言，我們有三十萬平米的倉儲運營能力。我們可以在最短的時間內把顧客的十四五件商品放在一起、發出去。把這么多商品合到一個單子上，這里面其實有很大學問。比如，我們的系統會把具有相同關聯性的訂單湊在一起去撿貨。此外，我們在倉庫做了一個類似全球定位的系統，為倉庫中每一個點位設定了一個三維坐標，所有商品的位置都維護在這套系統中。如果撿貨員這次要去50個位置撿貨，系統就會根據三維坐標設計出一條最優路徑。在這里，成本和速度是成正比的。

王紅斌：一方面我們要強調供應鏈的靈活性，另外一方面也要加強對客戶需求的管理和引導，面對多樣的選擇，很多時候客戶并不一定知道自己真正想要的是什么，通過推薦給客戶預先設定的“選項包”，在滿足客戶不同需求的同時又會極大地降低需求不確定性對供應鏈的影響，從而提升供應鏈的效率及反應速度。

孫朝陽：我們看到，市場變化驅動企業在供應鏈上實施分組定制。以前的供應鏈都是一刀切，也就是不管多么復雜的產品、渠道和客戶的需求，都使用一條供應鏈，但是我們的調查發現，領先的公司是根據不同產品、不同顧客和不同渠道進行細分，針對不同細分的組合，針對性地設計多條供應鏈，并且根據不同供應鏈的組合，開發端到端的流程，從而滿足市場上不同客戶的細分需求。在生產策略、庫存策略、配銷路徑和運輸模式等方面，根據不同的供應鏈分組進行不同配置，既可以滿足客戶多樣化的需求，也可以在組內進行標準化。而且，我們進一步的研究發現，供應鏈分組的數量越多，越能滿足客戶的需求，領先企業比落后企業在一個渠道上的分組數量要明顯多。

供應鏈分組是成本和效率的最優組合，這就好像人的五個手指，各有所長，長短有序，這樣才會在資源的使用和利潤最大化之間取得最佳平衡。

王紅斌：我最推崇美國斯坦福大學李效良教授所提出的AAA型價值鏈管理原則，即敏捷力（Agility）、適應力（Adaptability）和協同力（Alignment）。這三者對于供應鏈管理而言，無論是過去還是將來，都特別有指導意義。

敏捷力是指企業對原料供應和市場需求的變化（包括需求增加或減少）能迅速采取應對措施�，F在多數行業中的供需波動更快、幅度也更大，反應敏捷正在變得越來越重要。適應力指企業能及時適應市場結構和戰略發展變化的需求，對供應鏈進行相應調整。企業要像變形金剛一樣。協同力是指使供應鏈上各方利益協調一致，企業要做到使供應鏈伙伴與自己保持利益一致，使各方在平等基礎上共享成果，共同承擔風險。

我還想特別強調一下“價值鏈”這個概念�，F在供應鏈管理不僅要滿足傳統意義上所說的將產品或服務提供給最終用戶的“供應”的功能，更多的領軍企業會更加強調供應鏈所能提供的戰略價值功能。供應鏈上設計、制造、庫存、物流等各個環節，都能為企業增加價值，協同上下游構建獨特的競爭優勢。企業必須適應市場結構和戰略發展變化的需求，對供應鏈進行相應調整，以增加更大的價值。

內外協同共進，頂層設計投入更多

供應鏈對于企業的重要性，猶如設計之于建筑，但許多企業并未意識到這點。企業如何在供應鏈上分別進行內部和外部的協同，進而發揮供應鏈的最大效益，乃至使其成為企業的核心競爭力？

王紅斌：有一家成長性很好的高科技民企，經過近幾年的快速發展，產品銷量已進入世界前十，但企業越來越多地面臨交付的困難和庫存的壓力。這家企業老總非常不明白，為什么產品能快速研發出來、能賣出去，但是卻供應不上、交付不了？為什么庫存很高，卻常常是客戶不要的？

事實上，很多企業都會面臨這樣的情況，問題就出在產品研發時并沒有充分考慮原材料的供應性，對于新的料號沒有嚴格的控制，造成料號嚴重膨脹，大家各做各的，沒有和供應鏈配合，物料功能重疊失控。企業給研發人員充分的自由以快速設計出不一樣的產品，但這造成了后續供應的難度增加，原材料配置非常復雜，對供應鏈壓力非常大，管理成本及庫存也相應增加。如果企業領導層能意識到供應鏈內外協同的重要性，并把復雜性控制放到前期進行管理，就會避免或者緩解出現上面這樣的情況。

孫朝陽：我們看到的一個趨勢是，供應鏈高層管理者要越來越多地懂財務的語言，要能夠把供應鏈活動以財務語言表現出來�，F在越來越多企業從原來關注搶市場、跑馬圈地，到關注自身的盈利能力，因此也必須有一套能與財務相掛鉤的供應管理鏈績效體系。比如，有的企業提出不單看庫存，而是看現金到現金的周轉周期，把服務水平和市場增長、盈利能力聯系起來。青島啤酒在2010年就做了一體化供應鏈管理模式，通過五個公司層級的供應鏈指標，把不同部門整合到一起，每個部門在總體目標導向下又有不同分工側重，這樣大家才不會單純站在一個部門角度看問題。

這樣的一體化設計，也意味著企業原先更關注供應鏈底層，轉而在頂層設計上投入更多精力，把供應鏈管理提升到企業戰略層面。我們的調查數據顯示，認為供應鏈是戰略資產的公司，比不承認這種觀點的企業，業績高70%。

王海暉：顧客體驗是一號店的DNA，我們通過第三方公司進行顧客滿意度調查，所有員工的每月薪資都與顧客的打分掛鉤，這樣來確保企業不管做什么事情，都是站在顧客角度考慮。我們建立了一套有效的量化機制，設定了很多預防性顧客體驗指標，并且把顧客體驗指標分解到每個部門。

孫朝陽：還需要關注到的是供應鏈網絡成為合作的趨勢。比如，可口可樂把供應商稱作市場執行伙伴，將那么多利益訴求不同的主體納入一個體系，讓大家的勁兒往一處使。最近一年，我們看到國內的行業領先企業都在提出要做行業供應鏈的整合商，或者供應鏈服務綜合商。無論是生產企業驅動的合作，還是零售企業驅動的合作，都在互相滲透。說明這是大勢所趨，此時供應鏈模式的頂層設計就成為成功突圍的關鍵，而這正是大多數中國企業所急缺的能力。

王海暉：我們在供應鏈管理上的差異化之一在于建立了“第一公里”模式。為了保證速度，我們把供應鏈管理體系提到了很前端，把供應商的廠房或倉庫就納入一號店的供應鏈體系，這樣能在合理的庫存之下快速完成顧客的訂單。通過精準的銷售預測和動態庫存管理，我們在接到訂單之前，就會給供應商發一個小的采購訂單，比如50箱礦泉水，并且我們自己上門取貨，直接在供應商倉庫門口進行物權的交接，這就相當于建立了一個綠色通道，使得我們能比別人快幾天拿到貨，從而也能對顧客的訂單進行快速反應，顧客的體驗也就更好了。

成本范疇擴大，精益需要更寬視野

成本始終是供應鏈管理中的核心要素，在全球經濟低迷、企業經營壓力不斷加大的形勢下，企業該如何保持盈利能力，在成本和服務上取得優化和平衡？

王紅斌：企業增加利潤無非兩個途徑，一是擴大銷售，另外就是降低成本，而對于企業最終利潤而言，增加10%銷售和減少10%成本相比，后者的杠桿更高。更何況，對大多數企業而言，供應鏈會影響到50%-80%的企業總成本。了解客戶的需求，管理客戶的需求，從而可以配置供應,以合理的總成本滿足客戶不同的需求。

王海暉：一號店是以低成本去提供高質量服務，顧客體驗是我們最重視的，從成本控制而言，這是一個不斷優化的過程，是在保持乃至提升服務水平的情況下去做精細化管理。比如，我們的包裝材料測試優化小組就是要不斷盯著數據，用新的包材和方法去測試不同產品在不同物流條件下的不同包裝，甚至會考慮氣泡膜繞一圈還是一圈半，是從上面繞還是從側面繞，最終要做到顧客既不覺得包裝過頭，又不破損。我們的優化小組，不僅是優化成本，更要優化顧客體驗。

一號店最獨特的地方在于品類主打吃喝用等快消品，這是供應鏈中最難做的，因此在網站還沒有上線之前，我們就參照國外最先進的電子商務企業來打造自己的供應鏈，并且不斷優化，現在我們就有七八百人在做系統開發。

我們是中國電子商務企業中最早引入效期管理、批次管理的，一開始就在系統上設立了大量的質量控制、優化手段，并且采用RFID技術進行管理。同樣商品有不同批次、不同生產日期，收貨進倉庫的時候，系統會自動指引不同批次的貨到不同的貨位，再按照“先進先出”的出貨，但這不是先進庫先出，而是生產日期臨近的先出。這對系統要求比較復雜，系統不僅要讓最老的批次先出，同時還有新的庫存進來，又要按照一定邏輯去擺放。

此外，我們還做了效期預警，根據不同品類的不同保質期，在系統中設置三次閥值預警，警報觸發就意味著產品經理要采取行動，盡快將商品賣出去。系統一方面要確保把商品賣出去、給顧客很好的體驗，另一方面又不能造成庫存積壓。

孫朝陽：企業確實要更加關注成本，但成本范疇擴大了，不單單是物流成本，而是總的供應鏈成本，后者包括計劃成本、采購成本、生產制造成本、物流成本、庫存成本和退換貨等服務成本。這也是一些外資企業由離岸采購轉向近岸采購的重要原因之一。

每個企業的成本構成不太一樣，但每個環節之間的成本往往會被忽視。我們的研究發現，領先企業會先在企業內部做，再往上下游延伸，最終讓成本變得更加透明。比如我們協助國內某家電制造商研究其總的供應鏈成本到底怎么分，看錢到底花在了哪里，這樣可以找出降低成本的方式，比如工廠的生產效率降低了一些，但是因為庫存少了，供需更加平衡，使得其他方面的成本降低，就總成本而言是得益了。

關注總的供應鏈成本還有一個好處就是成本透明了，在實施供應鏈分組定制時，可以知道自己是在哪些客戶身上賺錢的，哪些是不賺錢的。

現在越來越多的中國企業和供應鏈管理者在談論精益，企業該如何在供應鏈管理上使用精益策略？

孫朝陽：精益更多的是一種管理哲學和理念，企業應該防止庸俗化使用。而且精益也有限制，供應鏈過于精益了，沒有任何冗余，安全系數就低了，企業對于自然災害等突發事件沖擊的承受力受到嚴重考驗。因此，豐田也在反思是否太精益了？供應鏈的脆弱性和風險管理變得越來越重要。其實，本質上存在兩種供應鏈，一種是像豐田這樣的精益供應鏈，另一種是像Zara那樣的敏捷供應鏈。一個企業在某種程度上是兩種供應鏈組合的，這樣才能應對復雜的環境。這個世界本來就是多姿多彩的，也不存在什么絕對的真理。

王海暉：供應鏈特別適合做精益管理，這對成熟的企業很有幫助。它要求企業不僅是浮在財務報表上，而是要沉下去看細節，很多中國企業對此都沒有足夠重視。

王紅斌：供應鏈上做精益，可以增強整體供應鏈的快速協同能力，平抑牛鞭效應，增強供應鏈的可視性和靈活性。而且企業要盡可能做規劃需求，能協同預測，平抑供應鏈上人為造成的波動。此外，減少了整體供應鏈的浪費，可以幫助企業打造整體庫存戰略。

但是供應鏈的精益策略需要企業以更加寬廣的視野來看待。精益不是企業簡單地減少自己的庫存，把庫存堆到上游供應商，或塞給下游渠道伙伴。企業需要與上下游共同打造整體的庫存戰略，以減少全面的浪費。在做精益管理的時候，要為伙伴的利益著想，這其實也是為自己長久的精益鋪路。

本文采訪嘉賓歡迎各方與其探討，孫朝陽聯系方式為george.sun@cn.pwc.com，新浪微博“孫朝陽_運營管理”；王紅斌聯系方式為eddywang@aaascm.com，新浪微博“捷適同-供應鏈管理”。