公司的事務，很少有象每年例行的編制預算那樣費時又費力。據HackettBenchmarking&Research所做的研究，平均年收入為10億美元的公司，每年在預算上的花費達到令人瞠目的25,000工作日person-days。大型公司經�；ㄙM6個月的時間編制預算，還有的公司甚至花費兩倍之多的時間，結果，使預算編制過程成為一項無休無止的負擔。

假如公司確信預算能給它們帶來效益的話，那么，也許他們覺得這樣花費時間、金錢和努力還是值得的。然而研究表明，80%的公司對預算并不滿意，事實上，最不滿意的是財務主管，他們已將預算編制列為需要改革的頭等大事。

通用電氣新近退休的CEO，JackWelch在一次談話中提到了這一點，他以其特有的直率對其同事說：“預算是美國公司的毒藥，它們大都致力于裁減再裁減�？傁朐趩T工身上花費最少，之所以如此，是因為人們總可以談妥一個較低的預算數字。”瑞典SvenskaHandelsbanken公司的名譽主席JanWallander也曾經對此表示了他的無奈：“一旦你提出了預算，公司的目的變為要戰勝預算。”

這種觀點是很容易理解的，因為預算消耗了大量的管理時間。在有些公司，經理們將30%的時間花在了預算上。更令人困惑的是，預算非但沒有成為公司戰略規劃的支持工具，還常常破壞了戰略規劃。

那么，我們所知道的預算過程，其缺陷在哪里呢？能否對其進行改革呢？或者，能否完全取消？如果這樣的話，又用什么來替代呢？

在2001年第一季度，英國Cranfield管理學院商務運作中心的研究小組和Accenture的財務和運作管理服務小組聯合對世界范圍內的預算和規劃的做法進行了一項調研。研究小組成員查閱了有關該課題的廣泛的學術和其它文獻資料。作為這項研究的補充，他們還訪問了不同行業的15家全球性公司的執行總裁，包括財務服務，能源，航空，汽車和電子行業。

研究小組的目的是為了確定最佳的規劃和預算的做法，以期發現是否有證據表明它們能增加股東的收入。結論是：公司實施最實用的規劃流程和達成優秀的績效，兩者之間存在著強烈的相關性。

傳統預算的基本缺陷

自19世紀后，預算就是公司的一項周期性的固定工作內容，即組織籍此決定即將發生的運行費用并預測收入。通常，它是一個自上而下的過程：公司總部將預算內容發至各部門及運營單位，附上需要填充的表格，以及需要完成的銷售和運營預測；接收者盡職地完成表格并將其返回。隨后通常進行協商，因為總部需要調整（銷售更多，花費更少），而運營部門則多有抱怨并進行解釋。通常在第一次預算編完后要經歷數星期，乃至數月時間才能達成協議。

這聽起來似乎很合理，其實并不如此，因為有很多理由足以證明常規的預算過程存在缺陷。當今許多公司所用的預算和規劃系統是為工業經濟所開發的，通常是相對靜止的，也易于理解。而現代經濟的波動性更大，希冀根據過時的經濟模式制定長期的、固定的計劃，并以陳舊的應付帳款程序作為支持，是注定要失敗的。

預算程序的一個最致命的缺陷是它常常忽視了并進而破壞了戰略規劃。

現在來看看一家制藥公司的做法。該公司準備生產一種新藥，戰略規劃的結論是，只要有足夠的生產能力和營銷支持，該新藥可為公司增加50%的收入和70%的利潤。但公司卻將這一計劃搞得一塌糊涂，為什么呢？因為引進新藥的戰略規劃在公司運作預算的過程中沒有得到充分注意。銷售預算人員認為戰略規劃人員太過樂觀了，因而將其銷售預測減少了50%。同時，生產人員認為銷售人員是在做夢，因此他們將產量預測又減少一半。財務人員審查完后，在預算中又削減了一大塊。

事實上，最后新藥生產能力比戰略規劃人員預計所要求的少了20%，而在接下來的6個月之內，正如戰略規劃人員所預料的那樣，該藥的需求猛增。令人悲哀的是，供應比需求少了4-5倍，對公司而言，這次失誤的機會成本是：約100億美元的收入。

更深層次的是，公司還可能失去了一個向行業分析師展示的機會，即它的戰略規劃和預算是協調地融合在一起的，這樣一種展示本來可以提升股東價值的。

重組有效的預算過程

作為研究的一部分，Cranfield-Accenture研究小組向6家主要投資銀行和評級機構的30多位資深分析師詢問并討論如何對其所服務的公司進行評論�？紤]得最多的是戰略的形成和實施，85%的受訪者將戰略的實施視為“最重要的”。不過，分析師認為，管理層提供的戰略規劃和預算信息“總是質量不高。”

那么，有沒有一種方法來代替這種煩人而又累贅的，并且常常是“成事不足，敗事有余”的預算程序呢？

答案是肯定的。有些公司已完全摒棄了傳統的預算程序。比如，Handelsbanken就用一種能比較各分部之間運營狀況的表格代替了預算。每個月，銀行根據每個分支的情況測定每位員工的利潤率，并在整個組織內通告。JanWallander說：“每個分部的目的是贏得競賽，不管其是內部的還是外部的競賽。”如果一個分部完成了它們的目標，其利潤增加部分的1/3就平均分配給每位員工，并加到他們的退休金中。

對此，福特（Ford）公司對難于忍受的效率低下的預測系統也感到了厭倦。每年，公司總部發來預算內容并逐級傳遞到整個組織。最基層的部門經理進行預測，然后再費力地逐級向上反饋到整個組織進行評估和審批。最高層主管要等很長一段時間才能看到最重要的信息，比如來年準備推向市場的車型等。

目前，公司正在推行一項它稱之為F@ST(financialsatthespeedofthought思維速度般財務狀況)的系統，它使得從上到下的主管們只要一進入系統就能知道并評估收入和生產預測。這樣，除了省時，成本的節約也是相當可觀的。

整合預算的4個基本原則

當然，不管是福特公司的，還是Handelsbanken銀行的，或是任何其它組織的，沒有一個計劃可以被另一個公司照搬套用。因為行業、公司規模以及其它一些因素大不相同。但是研究小組亦明確地指出，將預算程序分列出來也是錯誤的。要成功，應將它與戰略規劃、運營報告和目標設定整合在一起。

反過來，將這些功能有機地整合在一起，要遵循四個基本原則，即速度、準確性、所有權和合作。

速度首先，將你一直使用的報表扔掉。使用報表的預算程序只會給過程增加時間。現在有基于網絡的工具，它們能幫助你減少日常行政管理費用，以及管理時間，但又能提供以往用報表提供的信息。

在大多數公司使用公共數據庫的基礎上，思科系統公司（CiscoSystems）又進一步將其進行了整合。當制造商接受一項新業務，它鼓勵獲得業務的公司采用它的財務系統，即使這樣做意味著用一種新的系統替代老的系統。在整個公司中使用公共的系統使得數據的整合變得很容易。因此，思科能夠基于每天的情況測定公司財務的健康狀況，事實上，它已經能夠做到差不多每小時都反饋信息的程度。

準確性傳統的思維認為完成預算過程的方式只要使參與的人員減少，進而減少管理時間就行了。結果，許多公司將大量工作轉嫁到財務人員身上。而事實上，有關公司規劃的真實的、有意義的詳細情況，比如，新產品的開發數量，則被忽略掉了。只有在最基層的管理人員才能在一個不斷變化的環境中提供諸如此類的最新的情況。

解決的辦法是盡可能在預算程序中包羅更多的人，但參與的時間很短。一家德國電信公司正是這樣改變了它的預算程序。以往，公司依賴大約80名高層經理提供預算信息，現在，公司讓下至基層經理的800人參與到這一過程中，從而對正在發生的情況有了更為準確的了解。

這聽起來似乎不太實用，但事實并非如此。因為這些經理用不著再填過去那些有150到250頁的報表，取而代之的是，他們只要提供10條信息，比如電話銷售數量，新客戶的數量和促銷計劃等，但是要每月匯報。當然，要成功地運轉這一過程，公司需要適當的技術來迅速地收集和整理信息。

所有權負責規劃和預算的主管應對結果全面負責，他們的報酬應依據其取得的結果。在BP公司，一位高級主管的酬勞是根據他或她是否能夠成功地完成合同目標來決定的，而這一目標的大部分內容是參照其它超級同行，比如ExxonMobil和RoyalDutch/Shell，對其績效進行衡量后得出的。

合作決策者要始終如一地在個人層次上作出正確的管理和投資決策，從而確保在整個組織中互相合作。為了實現這種合作，要把決策者調動起來，建立強大的目標設定和運營報告機制，這樣可幫助確保將經理們適當地調動起來，并作出準確的決策。

目標應由組織最高層制定，目標應該是宏偉的，并與那些去執行和實現目標的人充分溝通。目標要保持平衡，應該不僅僅只是包含財務指標。

丹麥化工公司Borealis最后一次使用了預算程序是在1995年，隨后，它一直使用四級規劃程序：高層財務和稅務規劃；設定目標和運營管理；控制固定成本；以及項目和投資規劃。Borealis的管理層清楚地了解公司的戰略和運營目標，他們使用激勵手段來獎勵表現優異者。預測已成為一個每季度只需花費3-4天——即只有舊的預算程序所需的5%——就可以完成的全員參與的過程。而且，采用新系統后，在發生重大情況時，重新預測變得相當容易，因為它是全員參與的過程，不需要再重新商討。

記住了這些原則，公司就不但能從傳統的費錢、費力和破壞性的預算程序中解脫出來，而且員工的桌面和頭腦都得到了清理。取代這些死板程序的是高效的、靈活的，并且注重組織整體戰略的系統。在整個公司中，經理和員工會說同樣的話：我們的目標不是要贏得預算游戲的勝利，我們的目標是要戰勝競爭對手。

原文經許可摘自“Howtobeatthebudgetblues”一文，該文刊登在由Accenture出版的Outlook2002年第1冊第14卷。陸衛軍譯。

HermanHeyns是AccentureFinance&PerformanceManagement服務公司的倫敦合伙人，他負責公司的全球預算和規劃業務。

MichaelSutcliff是AccentureFinance&PerformanceManagement服務公司的全球管理合伙人，他領導價值和績效管理服務領域，專事提供股東價值創造、績效管理、利潤報告和規劃方案。