絕大多數企業都將變革管理視為成功進行戰略管理、流程管理、人力資源管理和企業文化管理的“銀彈”（silver bullet）。企業要在人口狀況變化、技術創新和全球化等問題的壓力下保持競爭力，就要用更快的速度進行變革，這一趨勢越來越明顯。很少有人會不同意上述觀點，但是，敢說自己的企業在管理這些變革方面做得很好的人恐怕就更是鳳毛麟角了。成功地進行變革管理，是一個持續不斷、一直進行的過程，是一個科學和藝術相結合的過程，這樣才能確保企業的戰略、組織結構和各種流程能夠統一起來。

　　為了在當前的商業環境中求得生存和發展，越來越多的企業開始進行組織變革。它們開始簡化組織，以提高效率和對外部需求的反應速度。它們讓員工參與重大決策，根據員工績效而非工作時間來設定薪酬。它們主動地實施變革、管理變革，而不僅僅是被動地對已發生的情況做出反應。

　　然而，變革管理在轟轟烈烈地進行，其原則卻被管理者們拋在了腦后，這實在令人擔憂。人們都去趕時髦地追求“快速解決方案”，而忽略了那些已經被證明行之有效的變革管理工具和方法。因此，企業有必要重新回顧這些原則。

　　我們以摩根大通（JP Morgan Chase）的全球投資服務部（GIS）、疾病管理服務提供商American Healthways和微軟三家企業為例，討論變革流程必然涉及的六個方面，以及如何成功地應用那些原則進行變革管理。

　　不能對企業造成危害

　　在醫學界，剛剛就職的醫生必須立下永不傷害病人的誓言。而組織變革中的重要原則也與此類似。變革如果實施得不好，還不如根本不變革。糟糕的變革實施情況會像毒|藥一樣破壞員工對變革的熱情，也為未來的問題埋下了種|子。

　　要防止出現此類惡果，最好的方法就是采用一種全面的戰略。管理者往往只考慮對企業的某一方面進行改革，而沒有考慮到這種變動對整個企業的影響，所以雖然出發點是好的，結果卻事與愿違。企業必須培養更好的全局觀，必須認識到自身各個部分都直接或間接地聯系在一起，是一個整體。“一發不可牽，牽之動全身”，就是說一個方面的小變動也會影響全局。比如，一個企業想要采用新的信息系統或對某項業務進行重組，卻不考慮這樣的變化會對員工造成什么影響，那么，這項變革就極有可能因為得不到員工的支持而失敗，并造成破壞性后果。因為這種變革不完整，會制造緊張氣氛，導致其他系統、流程和人員變革失去動力，最終無法產生預期效果。

　　此外，當企業領導者對現狀做出“判斷”時，通常就會提出變革的要求，就好像人們現在正在做的總是不夠似的。例如，某位高管在談到將要進行的變革時說道：“我們要把以前的一切全部打破，這樣才能拿出更好的東西來。”這種態度給員工傳遞了一種錯誤的信息，仿佛在批評他們現在的做法很有問題。這樣的負面暗示必然會給整個企業蒙上一層陰影。

　　摩根大通旗下的GIS是一個全球性的貨幣經紀公司，幫助其機構投資客戶用最理想的價位進行國際貨幣買|賣。盡管國內和國際對手林立，GIS卻能夠一直保持出色的業績，這是因為它非常重視技術方面的投入，不斷地為其機構投資者提供更多的增值產品。

　　GIS的總裁法瑪（Richard Fama）和他的高管團隊一致認為，在一個快速發展的市場中，按照“一切照舊”的態度來經營企業，無異于自尋死路。因此，他們決定制定新的戰略，并且認識到，戰略制定之后，還要花費更多的時間、精力和資源，結合企業機制、流程和企業文化，進行戰略實施。更重要的是，他們認識到，進行變革的方法和變革本身一樣重要。他們必須確保企業和員工都是變革的受益者。

 員工的支持至關重要

　　任何組織變革都以人的變革為先導。高管們經�；ㄙM大量時間在會議室討論推行變革的必要性，想出一些“新點子”，提出一些“新計劃”。然后，他們會在企業里發布會議備忘，以為所有人都能立刻認同他們的英明決策，馬上拋棄現行做法，采用新做法�？涩F實總是事與愿違。不但如此，這種想法本身就是對員工的侮辱。

　　事實上，發生在企業里的員工抵觸變革的情況，要比支持變革的情況多得多，因為他們幾乎沒有機會了解為什么要推行變革—根本沒有人費心去給他們解釋原因所在。很少有企業會花時間去考慮，“這樣的變革能給員工帶來什么？”然而，要成功推行變革，必須使每個人相信，只有改變以往的做法才是對他們最有利的。

　　作為一家疾病管理服務提供商，American Healthways連續兩年被《財富》雜志評為成長最快的小型企業。公司得以從傳統的組織結構轉變為以流程為基礎的組織結構，在極大程度上要歸功于首席執行官里德勒（Ben Leedle）的理念。里德勒深信，舊的方式在將來是行不通的。但是，要改變整個企業的結構，只有他一個人這么想是不夠的。在人力資源副總裁塞勒（Rita Sailer）和組織發展顧問西卡倫（Chris Cigarran）的幫助下，里德勒從公司的各個部門抽調人手，組成幾個行動小組。這些行動小組不僅親眼見證了里德勒推行變革的決心，而且有權在更深的層次上質疑并解決相關問題。這樣，他們自己也就主動承擔起了變革的責任。

　　對于GIS的總裁法瑪來說，他的目標是鼓舞高管團隊跨出各自負責的業務領域、聯手合作，一起完成比各業務單元各自的目標更大的總體目標。通過一系列的團隊和個人培訓，高管們決心不僅要改變GIS的員工的做事方式，而且要將變革的影響擴大到整個金融服務業。與此同時，法瑪又啟動了一個非正式的跨級會議。他與來自各個層級的員工見面，一起討論為什么實施變革能讓他們和公司達到雙贏，以及如何才能實現這種雙贏。

不能企望績效迅速提升

　　經驗告訴我們，變革不是一蹴而就的。所以，如果讓一個企業進行變革（或讓企業中的人去推行變革），卻不給他們時間和資源去適應，莫過于癡人說夢。更糟的是，變革過激不僅難以贏得員工的支持，反而會引來冷嘲熱諷。

　　推行變革需要時間和學習的機會，而在學習過程中，企業的效率自然不會高。所以不要太早期待看到成果。

　　High Flyers一書的作者麥考爾（Morgan McCall）認為，在變革中，即便是有了很好的指導，員工還是會“搞砸”。西佛羅里達大學的教授默雷爾（Ken Murrell）專門從事組織變革的研究，他發現，足球隊要進行一場比賽，必須花6天時間訓練準備�？墒瞧髽I卻是每天每分鐘都要求員工有好的表現，那么，員工哪里有機會練習變革要求的新行為呢？

　　為了解決這個問題，GIS大膽設立了12個衡量戰略實施是否成功的目標。管理層為這些目標設定了為期3年的完成時間，并且鼓勵所有的團隊和個人都為之積極努力。GIS在員工的培訓和績效指導方面進行投入，讓他們了解自己哪方面的努力會對這12個目標產生什么樣的影響。接下來，管理層又鼓勵員工大膽地反復試驗，而在以前的銀行界，普遍做法是花費大量時間“反復核對數據”以及“掩蓋錯誤避免受責”。

　　在此項戰略實施兩年之后，公司不僅達到而且超越了12個目標中的9個，這讓GIS的管理層大感驚喜。正是由于他們專注于實現這些目標，抱著殊途同歸的想法允許員工嘗試各種方法，并投入足夠的資源支持員工，才有這樣的喜人結果。

要與企業戰略相結合

　　為變而變注定是要失敗的。“不管原來如何，一定要破舊立新”，這種想法其實是對本來就稀缺的寶貴資源的浪費。要推行變革，必須先明確目標，不論其是以員工個人或團隊，還是整個企業，乃至整個社會為出發點的。保持連貫性自有其重要性，而時機未到就推行變革，或者僅僅是為了追趕潮流而變革，不僅會削弱員工士氣，還會導致他們在工作中抱著冷眼旁觀的無所謂態度。

　　微軟就經常改變其組織結構。大約每過6個月，公司就要進行一次組織結構重組，其目的或者是為了改善不同運營團隊之間的關系，或者是改善銷售和營銷分公司與總部之間的關系。員工已經習慣了這種階段性的變革，甚至有了預期心理，因此只會把變革實施到能產生短期效果的程度。結果，現存的問題一直得不到徹底解決，整個企業對變革的投入程度很低，因為，過不了多久組織結構就又變了。

　　有一家教育機構，因為盲目地抱著“盡管試試看”這種思路，只按照各個中層經理所負責的項目或部門的規模來對他們進行評估和薪酬調整，而不考慮他們的績效、對學校的事業或聲譽做出的貢獻，或者企業目標和組織結構之間的差異。那些薪酬被減的經理，自然士氣一落千丈，因為在一年里面跟別人做的是同樣的工作，可是錢卻拿得少。接下來的一年，這些經理的工資又莫名其妙地回升了50%，卻沒人解釋為什么要這么做。這種“盡管試試看”的做法導致了員工對企業的信任度的減弱，損失是無法估量的。

　　要推行變革，首先要確保員工能夠理解企業的戰略，保證所有變革都與該戰略緊密相關，并支持該戰略。此外，變革推動者應不斷地以企業需求為背景來宣傳變革。這樣，員工才能把自己的個人努力和這些努力將會帶來的效果聯系起來。

參與讓員工產生責任感

　　在變革管理的所有原則中，這條原則可以說是得到論證最多、理解最透徹的了。即便如此，企業在實踐中還是繼續忽視這個原則。管理者經常以太費時間為借口，不讓員工參與決策，結果往往在變革中遇到阻力。針對他們的借口，最好的回答就是，“如果因為過于匆忙而失敗，代價又如何呢？”

　　微軟的一位經理對此有一番精辟的見解：“管理者總是過高地估計了推行變革應有的速度，和在短期內完成變革的必要性，卻低估了在長期意義上應該做的事情。”其中的教訓就是：讓員工參與變革決策，才能更好地計劃變革時間表，更準確地預計變革效果，并且更大地提高他們進行變革的責任感。

　　American Healthways的首席執行官里德勒上任后，首先做的事情之一就是從公司各個部門抽調人員組成一個任務小組，讓他們研究分析現有的組織結構，并提出改進方案。由于讓這些處理實際事務的關鍵人員參與分析，里德勒個人的責任感就擴展到了整個企業。這個任務小組的成員開始認同企業確實有變革的需要，繼而成為變革理念的傳播大使，把這個觀念傳遍整個企業。

　　在GIS，全公司的各個工作團隊都會經常聚在一起，討論按照那12個目標來實施新戰略，可以給他們的工作方式帶來什么樣的變化。這一行動激發了團隊之間更多的對話，并且很快就延伸到了整個部門，乃至整個企業。GIS的一位高管說：“這就像我們打了一千場小勝仗一樣，因為人們開始跟以前他們并不信任的同事或團隊合作，去一起做出些成績。而且，這不是一次兩次，而是每天都在公司的每一個角落里發生。這威力太強大了。”

要能提升未來的變革能力

　　強行塞給企業一個變革是一回事，但是通過變革讓企業能夠有更好的能力應對未來的變革，則是另一回事。例如，要成為信息密集型企業，必須部署好ERP系統。對于有些企業來說，ERP系統最大的好處不過是給企業提供了一個可運行的信息系統。但在大多數情況下，首席財務官們真的說不出ERP能有多少投資回報。幾乎每一個使用ERP的企業最終都說不出到底這個系統是有效還是無效，也說不出為什么有效，或為什么無效。所以，最后企業除了知道有事就打電話把顧問找來之外，根本不知道變革管理還要做些什么。

　　American Healthways的任務小組則肩負著討論、確定和設計新的組織結構的重任，因此，每位小組成員都對變革流程有著深入的理解。每隔一段時間，他們就會暫時放下手頭的工作，反思一下這一階段的工作做得怎樣，從中學到了哪些實施變革的方法，以及以后要采用什么更好的方法。通過這種方式，他們就能自己親自實施大部分變革。與那些推行類似變革的企業相比，American Healthways花費在聘請外部顧問上的費用很少，而更多地依賴其內部資源，他們的變革也更有成效。

　　同樣，當法瑪從摩根大通的GIS退休時，該公司已經形成了一種工作方法，能夠跨越部門邊界，應對全球金融服務市場中各種層出不窮的變化。他的繼任者斯韋恩（Tom Swayne）看準了這個企業面對接連不斷的變革應付自如的能力，于是發揚了這一優勢，最終使GIS在金融服務業中成為一個具有競爭力的品牌。

　　在當今快速發展的全球化商業環境中，變革是企業必須推行的戰略。在我們對變革已有的認識中，有很多真知灼見。然而，為了使企業因變革而迅速變得卓爾不群，為了使自己因變革而位高權重，企業的管理者和領導者還在迫不及待地叫嚷著要找到“最新最好的點子”。喧鬧中，他們忘記了成功實施變革的最基本、最有效的前提條件，卻總是不明白為什么自己的工作沒有起色。變革管理舉步維艱，而這些久經考驗的原則卻能幫助管理者和領導者取得成功。

　　原文經Pepperdine大學許可，摘自Christopher G. Worley和Yvonne H. Vick于2005年發表在Graziadio Business Report第8卷第2期上的Leading and Managing Change一文。 Graziadio Business Report（gbr.pepperdine.edu）2005年登記版權。陳桂華譯。

　　Christopher G. Worley博士是Graziadio商業和管理學院的組織和管理學副教授，同時也是該學院的組織學碩士（MSOD）課程的負責人。他與人合著了Integrated Strategic Change: How OD Builds Competitive Advantage和Organization Development and Change兩本書。Yvonne H. Vick是Embla5, LLC的創始人之一，該公司致力于為企業培養堅韌不拔的領導者、團隊和企業文化氛圍。

    本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。