讀完《追求卓越》讓我受益匪淺，在里面，我們很清楚地記得，有次拜訪某大航空公司產品事業協調部門的主管，此人以前成功地解決勞資糾紛，因此獲得現有的地位。他的辦公桌上空蕩蕩的，他一味翻著《哈佛商業評論》里討論人際關系的文章。當我們討論他打算進行的計劃時，他拿出一份清單，上頭列舉著他擔任主席的各個委員會。這是一個過分強調矩陣組織的現象，容易造成職責零碎的工作環境。這和卓越企業的環境不一樣。有位主管過去曾執掌�？松瓉喼薹止�司，之后在某個高層管理會議上就“戰略”發表演說，說出公司進步的傳奇故事。

這是公司關于高瞻遠矚、戰略行動大膽的故事嗎我們認為不是。它是由一連串務實行動所串成的故事。在他任職的20xx年中，幾乎每年都能夠解決某個問題。有一年，地區總部派遣一個個性小組協助整治應收賬款，另一年則是解決關掉虧損部門的問題。還有一年是針對經銷商進行創新的安排。這是我們“組塊理論”解決問題的典型例子。我們相信，企業成功的關鍵要素但是是正視實際的問題，加以克服，而且立刻采取行動。�？松�在日本的分公司只是幾近完美地執行一連串實際的措施，讓每個問題變得容易管理，然后一一加以克服。每個計劃所需的時間都很短。無疑，在這么短的時間內，這些計劃自然成為大家的首要目標。這聽起來好像是戰略性的遠見，但是我們認為這是一個比較突出的特征：他們確實在執行一連串實際的任務。在此有個基本的原則，也就是所謂“切割劃分”這種以行動為導向的重要特質。這是指把事物分解開來，以促進組織的彈性及鼓勵采取行動。

這些以行動為導向的小單位有許多不同的名稱—推介人、團隊、工作小組、沙皇、項目中心、臭鼬工廠以及質量圈，但是這些名詞都有一個共同之處—它們不會出此刻正式的組織圖上，也不會出此刻企業的通話錄里，它們卻是維持彈性組織最明顯的環節。這些小團體是項目小組機制里最明顯的部分，也就是卓越企業基本的組織單位。一般想到基本組織單位，通常是談比較高層次的部門或那些會出此刻組織圖上的名詞。但是在我們看來，小團體更重要，它能使組織有效運作。在這方面(以及許多其他層面)，卓越企業看起來極具日式風格。在《日本第一》(JapanAsNumberOne)一書里

公司重要的基本構成元素是部門(section)，而不是由某個配有個人秘書、助理的人負責特定的職務……這些基層小組在各自的領域里自行采取行動，而不是等待高層主管下令……系統要有效運作，這些部門主管必須要相當了解公司的目標，這點是美國企業所欠缺的。要透過長期經驗以及多年和各級人員溝通，才能累積這樣深厚的了解。以小團體為組織基本單位的做法，在美國也奏效，只但是這種做法并非美國固有文化的一部分。3M有好幾百個由4～10人的團隊負責開發新產品，德州儀器則有9000個小組努力提升生產力。在澳大利亞，ICI總監德克齊德勒(DirkZiedler)在20世紀70年代初期仿效日本企業小組的形態，成立一連串環環相扣的團隊。

沒有人會擔心這些團隊是否會破壞原有的組織制度。德州儀器董事長謝潑德形容他的公司為“一個機動性、以項目為導向的環境”，這樣的形容的確相當恰當。杰出企業令人稱道的地方在于，就應發揮功用的地方就絕對不會失靈。卓越企業能夠有效運用團隊，這點和學術界在小型團隊研究的結果相吻合。譬如，卓越企業提升生產力或是新產品的團隊通常是由5～10人組成。

學術界的研究對此有很明確的結果：在大多數研究里，最理想的小組規模約為7個人。其他的研究結果也支持這個論點。志愿加入、有限定期間，以及自行設定目標的團隊，通常會有更好的成效。特殊工作小組。特殊工作小組可說是有效行動的縮影。但是，這種小組也可能集無可救藥的官僚組織之大成。我們對此印象十分深刻!例如，有個客戶是規模達好幾十億美元的企業。

我們對該公司的工作小組進行調查，發現這類單位總共有325個，數目雖多，但是長期以來卻沒有什么值得一提的工作表現。讓我們真正感到震驚的是，在我們走訪三年來，沒有任何一個小組完成任務，也沒有任何一個小組遭到解散。我們在另一家公司隨機挑選工作小組的報告進行研究后發現，這些報告通常都超過100頁，需要20～50個主管的批示簽章才能透過。縱觀全文，讓我們明白在追求卓越不僅僅需要過人的膽識，細膩的管理藝術，還需要合理的規劃。結合自己的工作，在信息工作方面，規劃尤為重要，要卓越，必定要有前瞻的眼光及規劃。