自2014年7月以來，國際油價已接連跌破80美元和70美元兩個重要關口，創下近六年來新低。盡管進入2015年2月份，原油出現震蕩上漲走勢，但油價企穩與否仍然未知。甚至有咨詢機構認為，這樣的反彈僅僅是來自散戶投資者的需求。對于石油行業而言，每天的大起大落確實是“來得太快太刺激”。這一產業鏈中的各細分領域一榮俱榮、一損俱損。哪些要素可以構成這一高危行業的安全生存法則？瑞智石油建井服務有限公司CFO葉軍和本刊分享了油服環節的企業財務價值。
　　“油價的暴跌、美元的堅挺、烏克蘭的戰局，以及互聯網金融的爆炸式發展，使我們不可能獨善其身，只會埋頭拉車的CFO已無法在今日的世界里生存。”葉軍感嘆道，“換一個角度來思考，2014年全球石油價格的下探，對石油行業的CFO來說，雖然面臨很多困難和挑戰，但也蘊含著創造價值的機會。如果不消極回避，而是樂于面對這些問題并及時制定應對方案，不僅會助力公司化險為夷，還有可能在危機里釀出甘醇的美酒。”
　　和而不同
　　作為一家油服公司，瑞智石油主要服務于非常規能源，并在中國、加拿大、澳大利亞設有三個子公司，為非常規油氣井項目提供鉆探、建井、修井、壓裂等服務，涉獵物資貿易、技術咨詢與研發等領域。2012年，殼牌公司與中石油雙方共同出資成立瑞智石油。這樣的強強合作被寄予厚望——殼牌公司的全球市場及先進技術加上中石油的低成本及執行力必能帶來高速發展和豐厚回報。
　　然而僅僅兩年之后，2014年開始國際油價節節走低，市場步步冷卻，開發成本卻居高不下，各種因素導致原來的發展計劃難以實現，公司舉步維艱。從籌備到建成，從搭架子到戰略制定與規劃，葉軍作為殼牌外派的首席財務官，經歷著合資公司從創業到發展、從夢想到現實、從失望到希望的痛苦“聯姻”過程。
　　如何面對這突來的變化？如何權衡企業的近期與長遠目標？如何盡快扭虧為盈？當公司面臨挑戰亟待解決時，瑞智石油兩家母公司在解決方案上存在重大分歧：中石油希望通過快速發展來解決問題、更多投入快速發展帶動企業發展；殼牌一方則傾向于結構重組、瘦身、節儉，“抱團取暖”。雙方股東給管理層發出的不同指示和聲音，使得合資公司面臨進退兩難的困惑與挑戰。
　　“強強合作的磨合反而會更困難。如何揚長避短，最大限度地發揮兩家母公司的優勢是一種考驗。”在這段“聯姻”中，文化的差異與沖突不可避免，中石油崇尚的是王進喜式的鐵人精神和奉獻精神，而殼牌的外企文化更多追求民主和自由討論。雙方派遣人員在領導風格和管理理念方面存在明顯的不同，公司首席執行官是中方派來的，管理方式傾向于中式，而殼牌派來的領導團隊更“洋范兒”。
　　為了給雙方融合注入潤滑劑，作為殼牌派遣到瑞智石油唯一的中國人高管，葉軍首先在溝通上下功夫，發揮積極有效的溝通橋梁作用：“我們與股東、董事及管理層和員工充分溝通，并促進他們之間的交流，進一步說明公司成立的初衷及宗旨，明晰企業發展近期目標和遠期目標，共同探討扭虧減虧方案，統一思想、統一看法，努力達成戰略目標及其具體實施路線圖的共識。”葉軍思路很清楚：“一支團結一致、訓練有素的‘鐵軍’是戰場取勝的法寶與保證。越是困難的時候，越是考驗領導力的時候。如何在新常態下加強與投資人、貸款人、政府、員工和社會各方的溝通與交流，是CFO不可回避的挑戰。通過和股東、董事耐心細致的溝通，融合雙方文化，為管理層制定的企業戰略調整和新的路線發展圖爭取董事會的支持。同時，及時與公司所有員工進行充分溝通，力求公司上下目標一致，積極實施新的企業戰略調整和路線發展圖，以達到盡快減虧及持平的目標。只有積極透明的融合，才能保證公司實現正確的前進目標及方向；只有長期穩定的銀企關系，才能保證靈活安全的資金支持；只有充分及時的溝通，才能保證員工上下齊心、士氣高昂。”
　　“這前所未有的挑戰和相伴相生的機會，是用來證明我們自身價值的。”葉軍進一步解釋，“在這歷史關頭，CFO應積極面對挑戰，擔當新的角色。政府是否還會送出4萬億‘刺激經濟’不可而知，但從來就沒有免費午餐，CFO一定要穩住陣腳。只有善于在各種歷練中甩掉包袱，才會涅盤重生。保持穩健的資產負債是應付目前宏觀經濟跌宕起伏的好手段。凡是經歷過上個世紀九十年代末互聯網泡沫危機的人都無法忘記，只有那些從慘痛教訓中吸取經驗、堅守到底的公司才有機會成為今天的引領者，而這個道理同樣適用于創業初期的瑞智石油。”
　　減之有道
　　葉軍說，他2014年全年的工作重點就是在做減法：一方面梳理公司現有的規則制定及流程，另一方面重新審視公司組織架構和治理，努力做到高效瘦身、積極控制成本。
　　葉軍積極深入各個子公司開展調研，運用大量一手材料重新梳理并簡化企業業務流程和財務流程，實現財務“端到端”的“一條龍”服務，與業務無縫銜接。為了讓企業的業務保持“充滿激情”與“士氣高昂”，葉軍帶領財務團隊集思廣益，制定具體的開源節流方案和全面預算，做到所有目標切實落地，關鍵指標落實到具體的項目及負責人，積極地參與公司戰略發展的制定與討論。葉軍對此誠摯地表示：“CFO應該掌握市場動態，參與產品定價，管理整個供應鏈；應該勇于挑戰各種短視行為，注重真正給股東帶來長期價值的活動。善于盡早發現潛在的問題，及時解決這些問題，總結經驗及教訓，不僅積極有效控制成本和風險，而且更能夠始終圍繞企業價值的驅動力思考與行動，才會成為業務發展真正需要的合作伙伴，擺平蛇市場起伏的蛇門陣。”
　　以澳大利亞子公司為例，之前的采購、庫存與財務流程基本脫節，各個子流程手續繁瑣，每一個環節都需要總經理、副總經理、財務經理簽字。通過梳理和簡化，瑞智石油取消了副總經理的崗位，合并總經理和副總經理，授權及簽字下放到業務部門經理，做到預算與費用支出一致。這樣，既明確了分工與責任，又提高了效率與執行力。同時，又明確了“端到端”的具體負責人，做到所有流程有具體人全面跟蹤。從預算到采購，從采購到入庫，從出入庫到成本核算再到付款，完整掌握成本及費用支出明細，及時形成各種報告供管理層分析決策。通過調研和診脈，瑞智石油許多以往工作中的不足與漏洞開始浮出水面并得到整改。
葉軍表示，依據“抓大放小”的原則，把握住關鍵風險點，“打掃屋子”就變得輕松多了。財務部會同各個業務部門，清|理歷史遺留問題并制定下一步整改方案，整個過程始終透明并與業務部門緊密聯系，爭取相關部門的配合與支持。“比如，某些需要分攤的公共費用（維修保養、集中采購等）需要業務部門提供更為合理、準確的分攤原則及方法。再比如，每天每個業務板塊甚至每臺鉆機及每個技術服務的費用報告，需要業務部門及人事部門按實際情況告知財務及時入賬。以前都是財務統一集中分攤，造成費用不清楚、業務不認賬、結果不管理的狀況。通過‘打掃屋子’，一方面清|理了過去的積弊；另一方面又為下一步實現更加科學、清晰和透明的費用數據分析打下良好的基礎，這讓財務與業務部門的精益化管理變得更為順暢。”葉軍對此過程十分滿意。
　　瑞智石油剛成立的時候，幾乎所有的業務及財務流程都采取“拿來主義”，套用雙方股東現有的樣板。這種做法的好處是架子搭得快且好，但弊端是太“高大上”，往往水土不服，1+1反而小于1，流程繁瑣復雜，效益低下。善于運用減法讓瑞智石油這艘小船掉頭更快，在變幻莫測的國際局勢中隨時調整戰略，把握好自身的平衡。通過宏觀經濟形勢及競爭對手的分析，葉軍隨時組織公司內部管理層研討會，帶領財務團隊通過實際數據及材料分析回顧公司成立以來的經營及財務狀況，對公司布局及時進行調整，實行精細化管理。精簡人員機構、調整企業投資的領域和速度、企業財務和業務流程再造，這一系列“減法”為公司帶來了新的活力。葉軍說，在這場“瘦身計劃”中，建班子是確保財務能否在企業中發揮作用的關鍵。為搭建國際化的財務團隊，葉軍帶領團隊一邊學習鐵人精神，一邊努力做到人才本土化與國際化的相結合。通過“請進來”和“走出去”的戰略，達到不同文化及企業背景的人員充分溝通和融合，做到“一個公司，一個團隊”。瑞智石油把來自荷蘭及加拿大的員工“請進來”在北京工作，也把中國員工派去澳大利亞及加拿大工作。通過這種交流，不但促進了相互了解，而且提高了業務及溝通能力。
　　作為新的企業戰略調整和路線發展圖的一部分，財務團隊自身也重新調整為更加簡單、分工明確和扁平化的組織機構，真正做到一人多崗，人人都是多面手。葉軍取消了所有分公司的財務副經理，改為財務經理一人負責制，同時向總部財務及分公司項目經理匯報。這既節省了費用、提高了效率，又為危機中的風險適時瘦了身。
　　力控風險
　　作為企業的“守門人”，一定要做好風險控制以及各種應急方案，并且使這些方案切實可行。葉軍半開玩笑地說，每天晚上都要問自己，心中是否踏實、能夠睡一個安穩覺？是否記得上一次討論風險矩陣是什么時候？最近一次應急方案演練的時間及跟蹤更改方案的進展如何？他強調，CFO們不僅要預見企業發展過程中的風險，還要制定合適的風險控制策略，幫助企業實現安全的可持續發展。要真正做到企業價值的捍衛者，必須用好風險管理這個工具，并將之落地。
　　風險矩陣圖的合理運用對于處于創業期的新公司非常有幫助。新的環境、新的設備、新的隊伍，各種不確定性給合資公司的業務計劃及預算制定帶來極大的挑戰。有效運用風險管理工具進行風險分析，可以幫助管理層清醒地認識公司面臨的主要機會及風險，并制定切實可行的方案,將風險變為機會、將機會變成現實。葉軍關注到每一個微小的環節：“每次的業務計劃和預算更新都會包括詳細的機會及風險分析、潛在的價值及影響、發生的概率，以及具體實施方案（包括行動人、需要的支持及關閉日期）。同時公司還會定期向股東及董事匯報風險應對行動方案的進展，并尋求股東及董事的指導意見。”
　　作為財務核心政策之一，在殼牌公司的風險管理政策基礎上，葉軍自瑞智石油成立之初就量身制定了合資公司風險管理手冊，將風險管理落實到各個子公司及業務部門。每季度帶領管理層定期進行風險矩陣圖討論及更新，真正做到在實際中靈活有效地運用風險管理指導日常工作。“比如在加拿大項目的投標準備中，財務帶領項目組討論并分析項目面臨的主要風險，制定風險矩陣圖。針對不同的風險建議采取相應的應對方案。通過合同談判，設立費用年度審核及調整機制，與業主共同分享人工、物價、材料等漲價風險。對于最低工作量保證及提前終止的風險，在合同中設立賠償金及設備購買贖回的條款。對于匯率風險，管理層則決定自己承擔風險。風險矩陣圖及應對方案有效地指導并促成了項目的談判，捍衛了公司的價值。”葉軍十分看重全方位力控風險的意義。
　　“危”是所有人都躲不過去，必須應對的；而“機”則是擺在每一位財務人員面前的機會。傳統的會計核算、資金結算、員工報銷等基礎工作正在逐漸被弱化，相當一部分“低附加值”的工作不斷被外包；財務人員面臨的挑戰是如何更多地為企業創造價值，如何錘煉財務人才在風險中的需求結構和技能提升。對于財務人員來說，要獲得更好的職業發展必須轉型，成為懂管理、懂業務、懂財務的復合型人才，應該走出傳統的“記賬”角色，盡早向新型的管理會計轉型。葉軍向記者總結道，“財務角色應當不斷擴大到更廣的領域：調整戰略、IT、風險管理、兼并收購、稅務合規等等，幫助企業制定未來的發展戰略和規劃，積極參與企業的日常運營，了解企業的優勢與不足，做好員工的績效考核工作，成為業務發展的良好伙伴。CFO只有與生產、營銷、技術部門合作共贏，才能真正為企業創造價值。只有始終站在戰略發展的高度，以CEO及CFO的視野看問題，石油業的CFO才能做到徹底的角色轉型，將風險降服，而要做到這些最終都要歸結于正確的行動與審時度勢的能力。”