事業合伙人有四個特點：我們要掌握自己的命運;我們要形成背靠背的信任;我們要做大我們的事業;我們來分享我們的成就。
　　在萬科，有一個慣例，高管集體出差不能乘坐同一個航班。作為一家股權高度分散的企業，管理層的意義顯得尤為突出。而在互聯網異軍突起的今天，傳統的管理模式已經無法滿足互聯網的需求。作為職業經理人發展縮影的萬科，在2014年又因為互聯網+而進行了再一次轉型。“事業合伙人制”是萬科極力推行的制度。
　　萬科的“事業合伙人”與法律上的規定的合伙企業制度并不相同。
　　根據《中華人民共和國合伙企業法》規定，合伙企業，是指自然人、法人和其他組織依照法律在中國境內設立的普通合伙企業和有限合伙企業。普通合伙企業由普通合伙人組成，合伙人對合伙企業債務承擔無限連帶責任。有限合伙企業由普通合伙人和有限合伙人組成，普通合伙人對合伙企業債務承擔無限連帶責任，有限合伙人以其認繳的出資額為限對合伙企業債務承擔責任。
　　而萬科并不是法律規定的任何一種“合伙人”。那么萬科的事業合伙人是如何運行的­
　　事業合伙人緣起
　　在中國商界，使用事業合伙人制管理方式的商業模式并不鮮見。而在房產領域，使用這種合伙人模式的，萬科確是“第一個吃螃蟹的”。
　　根據《房地產開發企業資質管理規定》規定，房地產開發企業是指依法設立、具有企業法人資格的，從事房地產開發經營的經濟組織。合伙企業和有限合伙企業都不能具有房產開發獨立法人資格，萬科項目開發公司若是合伙企業和有限合伙企業，是無法取得房地產開發資質，也無法進行房地產開發的。
　　作為房產開發商，萬科為了能夠順利運行“事業合伙人機制”，選擇委托第三方屬于合伙人性質的企業，代萬科事業合伙人進行股票的管理。
　　萬科的具體運行方式是將包括在公司任職的全部8名董事、監事、高級管理人員在內的1320位員工自愿成為公司首批事業合伙人，并簽署《授權委托與承諾書》，將其在公司經濟利潤獎金集體獎金賬戶中的全部權益，委托給深圳盈安財務顧問企業(有限合伙)的普通合伙人進行投資管理，包括引入融資杠桿進行投資，同時承諾在集體獎金所擔負的返還公司或有義務解除前，該部分集體獎金及衍生財產統一封閉管理，不兌付到具體個人。
　　盈安合伙是一家有限合伙企業，其普通合伙人為深圳市盈安財務顧問有限公司，有限合伙人為上海萬豐資產管理有限公司(萬科工會委員會的全資子公司)以及華能信托有限公司。
　　前深圳市賽普管理咨詢有限公司人才培訓發展事業部總經理康至軍在他的《事業合伙人：知識時代的企業經營之道 》中介紹到：盈安合伙通過國信證券設立的資產管理計劃進行買入股票的操作。國信證券資產管理部對接盈安合伙，設立國信金鵬分級集合資產管理計劃，盈安合伙認購C類劣后份額，國信證券認購B類次優份額，外部資金認購A類優先份額，三者的比例分別為28：20：52。盈安合伙自有資金的杠桿率放大到近3.6倍。截至2015年2月，盈安合伙出資額為14.1億，引入外部融資后共動用48.8億資金購買萬科股票。
　　在萬科簡報中有這樣的描述：萬科骨干團隊，從此跟股東一樣成為公司的投資者。無論持股計劃還是項目跟投，都引入了杠桿，這意味著，事業合伙人團隊將承受比股東更大的投資風險。
　　萬科總裁郁亮表示，“事業合伙人有四個特點：我們要掌握自己的命運;我們要形成背靠背的信任;我們要做大我們的事業;我們來分享我們的成就。”至此，萬科管理層進行了身份的轉變，從職業經理人轉變為事業合伙人。職業經理人與事業合伙人最大的區別在于，是否與股東共擔風險。
　　郁亮認為，解決了股東跟員工應該誰擺在前面的問題，職業經理人的身份搖身一變，既為股東打工也為自己打工，從利益基礎上變成了一致。郁亮透露，萬科2500名骨干員工共同持有萬科百分之四的股票，成為萬科前幾大的股東之一。
　　用股權激勵來描述這種事業合伙人制更為恰當。一些權威人士認為，萬科的這種事業合伙人制度不是公司層面的，而更傾向于項目層面的�；�于萬科的公司性質，只有從項目層面實行這種合伙制度更容易實現。
　　捆綁利益與風險的項目跟投制
　　與這種事業合伙人制捆綁在一起的是項目跟投制。在萬科，骨干員工持股外，其他普通員工根據“自愿”原則進行項目跟投。
　　具體做法就是，萬科要求項目操作團隊必須跟投自己的項目，員工可以自愿跟投自己的項目，也可以跟投所有的項目。萬科公告稱，跟投制度對于今后所有新項目，除舊改以及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟投公司一起投資，公司董事、監事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。
　　根據萬科在2015年3月底披露的數據，公司累計有近5000人參與公司項目跟投，占全公司地產編制人員的7成左右。
　　據了解，萬科這種項目跟投制源于風控領域。在風投基金作為主要投資方對項目注資后，其他一些基金跟進少量投資，而投資后對被投企業或項目的輔導主要由主投基金進行，而跟投的基金往往只作為財務投資者，不參與被投企業或項目的管理。
　　不同于風控領域的項目跟投，雖然萬科集團或萬科引入的投資方是作為項目主投的“風投基金”，這些項目所在的一線公司管理層和項目管理人員是作為“跟投基金”，但與風控領域跟投基金作為財務投資者角色完全不同的是，這些項目所在的一線公司管理層和該項目管理人員，實際上是萬科項目的實際操盤者。
　　在郁亮看來，這種跟投制度既解決了項目投資問題，又解決了舉報問題。他表示原來員工對于損害公司利益的行為視而不見，而進行跟投后，與員工利益息息相關，員工愿意采取行動舉報這種損害行為。
　　事件合伙制并行
　　組成萬科“事業合伙人”的第三個部分是事件合伙人。基于大公司部門的責權利劃分不清的事實，萬科成了“事件合伙人”。
　　“一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時組織事件合伙人參與到工作任務里面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣我們就發現有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔任組長，現在可以推選出最有發言權的那個人來做組長，這樣的話他對這個事情最有研究，最有發言權，他做組長才可以收到最好的效果。”郁亮表示，這種事件合伙人可以更有效的解決部門之間的問題。
　　據了解，萬科這種“事業合伙人”制度是基于原來“君萬的股權之爭”，30年來，萬科一直保持股權高度分散的狀態，這種股權高度分散容易引發外界對萬科股權的覬覦。前有“君萬之爭”，后有現在的“野蠻人”寶能問鼎。萬科試圖用這種辦法控制股權，希望用這種辦法牢牢掌握公司和自己的命運。
　　然而，近期的“萬寶股權爭奪戰”再一次讓萬科陷入危機，為了控制股權而推行的“事業合伙人”機制是否能夠真正解決股權問題­讓我們拭目以待。