問題提出
　　從“管理混亂的全部暴露”來說，王暉也確實稍嫌冤枉，“現代化”倉庫問題僅僅是冰山一角，筆者也相信鑫華峰機械ERP系統上線遭遇的也不僅僅是倉庫問題，而是一系列的連鎖問題！究其原因是鑫華峰機械在基礎管理及ERP上線方面都存在嚴重的問題。倉庫的“現代化”實施需要重視是對倉庫的“本質問題”進行改造，而不是隔靴搔癢僅僅是對倉庫本身實施現代化。
　　單就現代化倉庫顯現的上述問題本身倒不難解決，在特殊事務預防、系統并行、系統上線環境導入、利益化解等方面做好可以實施補救，但是這些并不是真正解決問題的方法。下面筆者將從供應鏈以及ERP實施兩大角度進行問題分析。
　　問題分析
　　供應鏈問題是管理學的問題，強調的是遍布原料物流、生產物流、成品物流以及相關環節的協同與控管。文中鑫華峰機械無論組織模式分散還是集中，僅是強調對倉庫本身的調整，而對生產體系，采購體系，供應商管理體系等根本未做分析，這僅僅是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的思想作祟，而據此產生的問題會將真正的問題掩蓋，留下只是些表面問題。只有用系統的供應鏈思想對企業運作的各個模塊進行分析，才能挖掘出倉庫現代化管理的本質所在。
　　1、生產體系分析
　　對于產生的多個原材料庫存，首先需要認真分析的就是鑫華峰機械分公司的生產體系。如果說流水線本身存在大量的問題：例如生產計劃變更頻繁、批量非流動化的生產浪費、工序間大量在制品、生產速度不同步、現場管理混亂等，自然會伴隨庫存的大量增加。
　　之前筆者就經歷過一個類似的問題。在一次咨詢項目前期接觸中，一位企業老總對自己的庫存管理特別憂慮，庫存進出就是一本糊涂賬，用他自己的話說“肉反正就是爛在鍋里”。在這種情況下，他強烈要求我們實施庫存管理咨詢業務。然而我們在實施業務診斷后卻發現，雖然這個公司的倉庫管理基礎確實很差，然而造成大量庫存的本質原因確在于生產體系，是由于生產體系極其混亂導致一系列的連鎖反映，庫存屬首當其沖。在最終應用精益生產方案后，原料以及在制品減少83％以上，倉庫管理則稍治而愈。
　　2、采購體系分析
　　采購戰略、采購計劃等的失誤也會造成大量的庫存積壓，同時帶來不必要大量的庫存管理。
　　3、供應商管理體系分析
　　供應商管理體系也是一個重要的方面，需要對供應商的原料供應商、過程生產以及是否實施供應商管理庫存等方面細化分析，如果這些方面存在較大問題的話，也將會對主機中的倉庫管理造成重大影響。
　　4、結果導向型改善體系分析
　　案例中鑫華峰機械公司雖然也認識了組織架構分散有余帶來的種種問題，但是卻沒有堅持過程改善型導向，沒有在平時的管理過程中持續改善、逐步提高，而是采用結果或者創新導向型體系，將改善的重心轉移到新廠房建立時突發實施，這樣控制不好極易引發突發型的管理瓶頸問題。
　　以上從供應鏈角度進行了簡要的分析，重點體現的是企業基礎管理的層面。如果一個企業基礎管理就很糟糕，卻把企業的生產瓶頸注重在庫存管理方面，南轅北轍，這樣就掩蓋了問題的本質了。只有認清楚庫存背后的管理問題本質，我們才能管理好庫存、減少庫存，甚至消滅庫存，那樣的話倉庫管理可能就不治而愈了。
從文章判斷，王暉是一個管理者，很受老板賞識，當企業轉變模式，構造競爭力時，王暉就臨危授命了，然而案例中王暉在上線ERP時卻存在不少的過失，造成這些過失主要基于以下幾個原因：
　　第一，    ERP上線目的沒有真正明確
　　案例中鑫華峰機械并沒有對ERP上線目標進行真正明確，也沒有對企業運作進行全面的系統分析，管理視角存在較大問題。
　　ERP引入的總體目的是建立以供應鏈為主線，達到從銷售訂單或生產經營計劃（周或月計劃）——生產排程——組織采購——安排生產或外協——銷售發貨的整個過程建立一個統一的信息平臺，實現計劃流、物流、信息流、資金流的統一運轉；真正做到以計劃為核心，通過計劃驅動物流，通過物流驅動資金流的良性循環。如果沒有統籌計劃，單從一個角度出發，上線方向就有失偏跛了。
　　第二，    ERP上線時機與企業管理沒有匹配
　　案例中鑫華峰機械在實施ERP前基礎管理還是比較薄弱的，管理準備活動十分欠缺。例如采購管理、生產組織管理、積壓物資管理等等都處在極為薄弱的階段，在沒有理順這些基礎管理的前提下就去實施ERP，后面肯定舉步維艱。
　　必須認清自己企業所處的發展管理階段，處于管理薄弱期，還是已經進入了管理穩定發展期，或者介于兩者之間。如果企業沒有完全脫離管理薄弱期，還存在較多企業基礎管理上問題，那么此時的第一要務還是應該加強自己的基礎管理，持續提高。
　　第三，    實施過程存在較多問題
　　1、    沒有成功的助手
　　助手的定義是很有經驗的管理顧問專家，若有很好的助手，同時又對產品及導入手法非常熟悉，加上王暉在公司的管理經驗，人脈網絡和企業高層的尚方寶劍，相信ERP上線也不會出現很多低級的失誤：例如沒有處理好系統上線并行、特殊問題預警、企業利益處理等問題。
　　2、    項目管理存在嚴重問題
　　無論是項目前期的準備極不充分，管理、組織、數據等需求調研沒有分析透，數據也僅僅是統一BOM表等等，問題暴露不充分等；還是項目中期多方組織溝通不密切、對接不透明，同步化流程沒有考慮等；或是項目后期的效果評估導入、項目培訓、高層認知等認識不足，同時項目范圍、項目時間、項目風險都沒有統籌考慮，基本發揮的僅是“一個人的能量”。這些問題都暴露出在實施ERP項目時，項目管理存在嚴重問題，或者說根本沒有項目管理。
　　3、BPR沒有跟隨ERP導入
　　案例中BPR（業務流程再造）也沒有與ERP導入相結合，立體化倉庫應該是企業管理創新的產物，它是一個帶有個性化的產品，而鑫華峰機械分公司倉庫管理都有自已既有的經營模式和特色．那么此時導入的ERP，應該體現部分優勢的特色的同時拋棄那些不合理的、僵化的業務流程。由于ERP的導入沒有伴隨BPR，在實施流程上遭遇了很大的困難。
　　就筆者經驗而言，應用ERP與企業的員工素質、經營機制、管理模式、管理方法、業務流程，過程控制、組織結構、規章制度和責權利等方面有著密切的關系，如果這些問題在建立ERP系統的同時不能得以有效的改進．提高和創新，那么企業僅通過應用ERP是不能有效地提高管理水平和整體素質的。因此，應用ERP必須要實行BPR、確保企業有一個科學、規范的管理基礎。這個階段的工作是不可逾越的。
　　問題解決
　　一方面，管理的問題仍需管理辦，ERP僅是一種工具，對于部分基礎管理薄弱方面，ERP帶來的管理變革跨步較大，無法適應企業真正的需求。這就需要我們在認真分析問題的本質背后，依據過程改善導向原則，有計劃、有針對的實施，結合企業現狀，實施精益生產、戰略采購、供應商上下游管理，通過一個流的改善，最終達到治本的目的。例如案例中的鑫華峰機械在逐步轉變組織架構的過程中，可以有機的結合精益生產，實現大批量生產體系直至一個流的細胞化生產，同時開始戰略采購以及操作采購的分開、供應商管理庫存的建立等等逐步降低原料以及在制品庫存，充分構建好基礎管理的平臺。
　　另一方面，在接下來規劃實施ERP項目的過程中，在明確ERP實施的目的、時機情況下，同時結合企業自身的信息化特點提前部署準備活動，選擇適當的咨詢、軟件公司合作，依據項目管理的思想，通過BRP、ERP的有機結合，使得ERP項目實施上更加先進有效。
　　如果說把庫存比作金沙一樣，我們只有依靠管理的“大浪淘沙”，首先進行本身的改善，淘出庫存中最精華的部分，然后利用現代化倉庫各種先進的手段去管理煉化它，我想這才是企業真正需求的。
　　問題總結
　　雖然現在大多數企業認識到了ERP的重要型，也在有計劃有針對性的上ERP，并希望依靠ERP來解決企業存在的各項問題，然而大部分企業卻沒有對問題產生的本質進行挖掘，沒有從根本上分析明確ERP上線的真正目的以及準確的上線時機，再加上ERP在實施過程中的種種風險，取得的成效還是很有限的。
　　只有辯明問題的管理本質才能追溯解決問題的方法，進而通過ERP等現代化的手段來實施優化解決，這樣才能相互促進，并駕齊驅！
　　作者系北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司顧問。創立于1992年的正略鈞策是中國成立時間最久、業務種類最全、員工人數最多、專業化程度最高、影響力最大的管理咨詢公司之一。正略鈞策作為中國大型綜合性專業化管理咨詢公司，業務范圍涵蓋戰略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運作信息化咨詢、教育培訓服務、投融資咨詢、高級人才服務、企業文化咨詢、政府咨詢、管理圖書出版等。