編輯推薦：德勤在2016年年中公布的一項研究顯示，超過5000人的大公司僅有8%相信組織的架構已達到最優；有82%正在進行、計劃重組或者剛剛完成重組，有4%的公司沒有任何改組計劃�？梢�，如何讓企業平穩地實現組織和戰略變革是領導者必須面臨的考驗。
　　關于新CEO頂著“企業救星”的光環影響領導戰略變革的早期階段，人們已經有了很多論述，但現實是企業的后續實施問題會導致變革頻繁失敗，這種情況很難被改變。
　　在筆者與凱文•科利（Kevin Corley）及馬修•克拉茨（Matthew Kraatz）合著的文章《從支持到反抗：影響激進變革實施的合理性評價和情緒反應的轉變》中，我們可以看到中層管理者在大規模的公司重組中的角色，還會看到他們對最高管理層的評價，以及與后者之間的感情的轉變是如何成為動搖戰略變革的關鍵因素的。
　　這項研究是在一家公司新任CEO為期三年的任期內開展的，因為這家國際IT和通信公司所處的競爭和技術環境的變化，導致該公司陷入了嚴重的業績危機。所以他們請來這位CEO為公司注入新鮮的活力，因為該位CEO貌似一切條件都很符合。與一般抵抗變革的情況相反，起初，這家公司的員工歡迎新CEO實施激進的組織變革，但是最終卻引發了反抗，并在三年后導致高級管理團隊的黯然離去。中層管理人員對CEO和他的高級團隊的看法在四種類型的合理性評價間依次演變，而這些評價最終摧毀了高層管理人員作為戰略變革領導者的公信力。
　　在他們到來后很短的時間內，CEO和他新任命的高層管理團隊就制定了激進的變革計劃，并爭取獲得一百多名負責監管變革項目的中層管理人員的支持。盡管員工面臨失去長期穩定工作的風險，但他們原本已準備好支持這些激進的變革，因為他們信任中層管理者的判斷。這些中層管理者基于新CEO之前在其它行業的成功業績，排除質疑，作出了正面的初步評價，認為高級管理團隊的計劃是合理的。
　　通常，新領導人認為他們在變革工作開始階段獲得的支持會無條件地持續下去。在戰略變革策略發布并獲得高度的內部支持后，CEO將他的時間和注意力集中到了外部問題上，如與投資者和關鍵客戶進行會談以及與各級政府建立友好關系。他誤以為中層管理團隊將獨立地實施變革工作，不需要與他或他的高級助手們經常討論所面臨的問題。
　　他的第二個嚴重錯誤，是將實施細則描述得過于明確，卻沒有了解它的復雜性。他最初標記出要削減大約13000個工作崗位，但是由于補償條款過于慷慨，所以另外3000名跳槽能力更高的員工也選擇離開，這導致剩下的員工感到負擔過重。此外，CEO還承諾，公司將保留足夠的人員承擔必要的工作負擔，直到新的信息技術服務部署到位后分擔其重擔。
　　集體情緒的戲劇性轉變
　　因為高級管理層的注意力集中在外部問題上，這導致中層管理人員開始集體感到失望、焦慮和沮喪。這些管理人員努力實施變革項目，但是他們開始覺得自己是孤軍作戰，并且缺乏與高級管理層的互動。削減的崗位數量超出原計劃，新承諾的IT應用不能正常工作，而組織仍然繼續裁員來填補財務缺口，這些都沒有給出合理的解釋。正如可預料的那樣，許多IT項目被推遲而且無法正常推行。但是高級管理者繼續對中層管理者施以高壓，讓他們盡可能努力和快速地工作，以實現對投資者承諾的財務目標，因為他們奉行的是恐懼文化——“不許失敗”。
　　隨著中層管理人員失望情緒的增長，CEO的人際關系和道德品行方面的評價開始降低。當中層管理人員感到他們不能從高管那里獲得預期的尊重和關注，以支持實施徹底的變革時，他們認為高級管理者的合理性更低了。因為高層管理人員只關注外部問題，對企業大多數人員來說仍然是“隱形的領導”，中層管理人員不得不單獨處理由一線員工的失望和壓力所帶來的問題。
　　因此，集體士氣迅速下降，同時，高級管理層作為變革領導者的有效性也在迅速下降。中層管理人員開始認為高層管理者是匆匆過客，他們到公司來只是為了滿足短期財務目標，并給他們起了“變革雇傭兵”的綽號。這些評價會削弱高級管理人員在道德方面的評價。
　　內部反抗：沮喪之后的無比憤怒
　　中層管理人員指責高層管理者過度關注外部問題，對內部變革實施進程的關注不夠。對于變革實施缺乏高層的支持，中層管理人員感到非常沮喪。此外，由于高層管理人員迫于投資者的壓力，需要在為期三年的激進變革結束時實現承諾的財務結果，所以高管團隊單方面下令再裁員3000人——主要集中在客戶服務部門，但是中層管理人員認為該部門恰好代表了公司的核心競爭力。
　　在這一點上，合理性的又一個支柱——變革效果的合理性——倒塌了。這個維度的合理性包括對實現具體變革帶來好處的判斷，可惜該變革遲遲沒有實現。所以，對高級管理層的集體憤怒散布開來，變得表面化，導致CEO最新的裁員指令被置之不理。隨著風暴的爆發，CEO和大部分高級管理層黯然離開。雖然三年財務目標表面上已經實現了，但是內部知情人士指出，他們只是增加了一些表面的變革，其改進很少觸及公司的長期能力。
　　深刻的教訓
　　在戰略變革進程中，高層管理人員必須意識到，下屬會基于不同的合理性評價標準判斷變革的合理性，這些標準包括最初變革擬定階段的員工看法、變革實施階段的上下關系和士氣、變革評價階段的效果。對合理性的評價的轉變也是高度情緒化的，而且將決定中層管理人員是否繼續支持和服從高級管理層的變革指示。
　　CEO可以通過以下方法減少這些問題所帶來的風險：
　　1.      平衡對外部和內部事務的關注度。
　　2.      限制變革項目的數量并避免宣布夸大的目標——“少承諾、多兌現”的古老智慧在這里同樣適用。提高對日常執行的關注，幫助中層管理者克服實施中遇到的困難。
　　3.      避免做出具體的承諾，因為它們可能在戰略執行的轉變和復雜現實中變得不切實際。要做出足夠寬泛的承諾，這樣能讓不同的組織都認為這些承諾得到了滿足，如誠信或透明度等關于執行道德的承諾。
　　如果忽略這些問題，CEO將面臨失去領導地位或引起助手反抗的危險——而這些助手恰恰是大型企業中實施戰略變革的關鍵。
　　[版權]  原文經許可，摘自Quy Huy于2014年6月25日發表在歐洲工商管理學院智庫網 (http：//knowledge.insead.edu)的文章《How to Lead Change Without Inciting a Mutiny》。INSEAD Knowledge于2014年登記 版權。
　　副欄經許可摘自Quy Huy的文章《An Emotional Approach to Strategy Execution》，INSEAD Knowledge (http：//knowledge.insead.edu)于2014年登記版權。Geoffrey Bi譯。
　　Quy Huy 是歐洲工商管理學院的副教授。他還是戰略執行計劃的項目主任，該計劃是歐洲工商管理學院管理人員發展項目的一部分。