“我預計今年7月份之前，中高檔餐飲企業能倒掉一半。”說這話的是京城“美食頭等艙”——凈雅食品股份有限公司董事長張永舵。2012年年底，新一屆政府“厲行勤儉節約”的“八項規定”使中國餐飲行業尤其是高端餐飲進入了“寒冬臘月”。身材魁梧，聲音鏗鏘的張永舵，這個典型的山東漢子，，談起如今凈雅面臨的行業困境時，一臉輕松，甚至有些亢奮：“越是危機的時刻，越是英雄輩出的時候，只有在戰斗中才能鍛煉隊伍。”
“店小二”的生意經
“小錢是掙來的，大錢是修來的。”
1988年開辦只有30平米的凈雅飯店時，張永舵只有20歲，但對如何賺錢已經有了樸素而獨特的見解。他拒絕父親開商店的建議，決心做一名“店小二”，因為在他看來，做餐飲的接觸面和管理難度都比商店要大很多，“做難的事對自己能力的提高會更快些”，張永舵認為，一個人有了能力、思想、人格，錢自然會找上門來。所謂“小錢是掙來的，大錢是修來的。”至今，他依然記得20年前聽到的一句話：近小利不能近大利；近眼前利益不能近長遠利益。要做事就立足長遠，張永舵自認就是一個“做事”的人。
最初的幾年，張永舵是個名副其實的“包子攤主”，靠著他自己“研發”的牛肉包子凈雅飯店門庭若市。張永舵堅持童叟無欺的經營理念，一次，他發現包子味道不對，原因是用的隔天的牛肉，張永舵當場就把所有的包子都扔了，責問工作人員：“這是欺騙顧客，我張永舵不干這樣的事！”
有了資金，有了經驗，生在長在威海的張永舵有了更大的想法：經營鮮活海鮮。彼時威海雖然是海邊城市，但卻沒有一家經營活海鮮的。膽大的張永舵公開承諾：“吃到一個死海鮮，賠償100元”，率先推出活海鮮宴，使凈雅飯店一時聲名大震。張永舵身先士卒，親手挑選收購活海鮮，并嚴格控制供應鏈各個環節保證原料的新鮮和干凈。至今，凈雅海鮮池邊都有專人挑選，不允許一個死海鮮進入廚房，就連最小的香螺都要用針一個個檢查過。而且在外觀等方面也有明確的規定：比如，花蛤每斤不能超過50個，小香珠每個都是兩厘米左右，而且每斤300至320頭之間。凈雅的每一道原料、配料都必須嚴格稱重，不允許隨即抓取。
一次，一位客人慕名來到凈雅，吃飯時，餐廳的領班卻告知他：“對不起，您剛才點的清蒸偏口魚，做的時候魚已經死了，如果同意，我們將為您換一條活的。但這會耽誤一些時間；如果您不同意，我們將按死魚價格收費。”
張永舵常給員工講孔子的一句話：“格物致知，正心誠意。”所謂正心就是要端正自己的價值取向，梳理積極的人生觀、價值觀。做企業和做人一樣，都應該有準則，有是非標準，有行動目標，并且把這些融化在血液和骨髓里。一旦“正心”了，并成為所有員工共同的目標和追求，那“力量是無窮大的”。
“冒險家”——“大膽”投資“細心”服務
“我們最大的敵人不是別人，是自己。不自信構成了你的敵人。”
張永舵帶領凈雅的發展路徑不可謂不大膽。從威海到濟南，再進軍北京，凈雅的擴張速度驚人。1999年，張永舵在手上現金不足400萬的時候，投資8000萬連買地到蓋樓在威海建高檔酒店。從1998年開始，張永舵就先后把凈雅的觸角伸到了濟南、泰安等城市。在進軍濟南市場時，張永舵手里也只有幾十萬，但一出手就投資1000萬，在濟南英雄山南路黃金地段開張了凈雅大酒店，靜雅的目標，就是要成為中國餐飲企業第一品牌。
在雄踞齊魯大地后，張永舵就計劃著進軍北京。北京申奧成功后，張永舵經過對北京高檔餐飲需求和經濟消費能力的調查后，做出了判斷：凈雅要在北京打造“美食頭等艙”。
隨后張永舵的一系列舉動在北京餐飲市場掀起了巨瀾。與他一貫的做事風格一致，進軍北京的方式還是“用房地產的方式做餐飲”。張永舵連貸帶借，一口氣在金寶街、西翠路等京城繁華地段買了三塊地。從買地到建設、裝修，總共花了8個億，而當時，張永舵手里的資金也就只有三四千萬，加上他在威海、濟南等地所有資產，不過一億。2005年，緊鄰五棵松文化體育中心的總面積達15000平方米的輝煌凈雅盛大開業。隨后2006年5月、10月，黃寺凈雅、金寶街凈雅也相繼開業。北京凈雅定位高檔海鮮，以膠東海鮮和家常菜為主，打造一流的就餐服務和環境。“凈雅計劃營業收入10年做到100億元。”張永舵在酒店開張時滿腔豪情地說。
在別人看來風險很大的時候，張永舵總有股偏向虎山行的魄力。當被問及是何種力量激發他時，他說：“我們最大的敵人不是別人，是自己，是相信的力量，你不相信自己，這構成最大的攔路虎。”張永舵認為相信自己包含三個層面：“首先，我相信我的目標會實現，我會用生命去實現它；第二，我的信心來自于我對實際條件、狀況的把握和判斷；最后，我相信上天會支持我。”
當時有不少人建議張永舵在北京可以租賃店鋪，快速開業打開市場。但是張永舵堅持擁有自己的物業，在他看來，“自己建可以很快地把凈雅的形象風格樹立起來”。其次，他也算了一筆賬，“只要銀行給我融資，我的資金成本，也就是利息，肯定會低于房租的。”再從地產增值的角度考慮，買還是比租更合算。隨著北京房地產價格上漲，如今，凈雅在北京的三塊地價值早已翻了幾倍。
凈雅的投資規模和氣勢給京城的餐飲企業，乃至整個行業都帶來不小的沖擊。號稱“頭等艙”的凈雅使北京高檔餐飲的競爭發生了變化，據說在一年的時間里北京鮑魚和魚翅的銷量下降了三分之一，其裝修風格，服務模式也成為業內模仿的對象。
投資大手筆的張永舵也深諳服務業的經營秘訣。張永舵經常指導員工要發現客人“一眼看不到的需求”，“服務不僅是令客人滿意，而是與客人的期望賽跑，往往事半功倍的，是如何給客戶制造驚喜。只有一眼看不到的需求，才是真正一本萬利的‘富礦’。”在凈雅有5S的服務標準，禮貌的服務語言；規范的站姿、上菜動作；客人點完菜，第一道菜要在5分鐘內提供等等。進入凈雅的員工都要經歷二個月的魔鬼式“軍訓”，“兩個饅頭，一包咸菜，從下午5點到晚上零點，140里的拉練，其間還必須把帶的干糧吃完，否則就被淘汰。”凈雅品牌經理任帥軍談起兩年前這段經歷記憶猶新。能夠經過這層“洗禮”的員工本身就具備了一些優秀素質，而這也是張永舵培訓的初衷，他稱之為“充滿愛心的殘暴”。
除了這些標準化的要求外，凈雅還提倡感動服務，不僅僅是為醉酒的客人提供醒酒茶，為感冒的客人提供姜湯。凈雅的員工要更有“眼力見兒”，在什么樣的場合，客人的心理和真正的需求是什么？凈雅品牌總經理馬玉銘舉例說，比如一個秘書跟隨老板來就餐，席間胃痛，但他可能并不希望服務員當眾為他遞小米粥，而是私下里偷偷給他會讓他避免一些尷尬。這些服務的細節都是員工從日常的工作總結出的，凈雅把這些好的經驗做成文件存在公司的培訓軟件上，員工可以在工作中隨時打開文件，找尋相應的服務場景案例，從而知道如何處理遇到的問題。
“改革派”——大刀闊斧信息化
“做事的時候，要從賢不從眾；做人的時候，要從眾不從賢。”
張永舵經常說一句話“烹小鮮如治大國”，在他看來，餐飲行業是管理難度最大，管理成本最高的行業。管理難度大是因為服務業屬于勞動密集型，從菜品到服務質量對人的依賴程度都比較高；管理成本高是要將菜品、服務標準化都需要進行培訓，而培訓是最花時間的，也是最花金錢的。
2008年，張永舵在年終大會上提出凈雅新的目標，“到2035年，要超過美國的麥當勞”。然而，科學管理，特別是中餐的標準化是張永舵無法逾越的障礙。近幾年與各大咨詢公司打熟了交道的他總結出科學管理的五點：標準化管理、流程管理、體系化管理、量化管理，和基于事實真相的管理。張永舵拍著桌子解釋所謂基于事實的管理與事實真相的管理的不同。事實有時是人們逃避責任的借口，如何定標準，如何做流程，如何將標準量化，都是為了基于事實真相進行管理，張永舵要從態度、人心的角度進行管理。而最后他總結，要完成這些，就需要管理的信息化，有一套成體系的工具和方法是讓標準落地最好的方法。
從2008年開始，在張永舵的主導下，凈雅先后引進IBM、翰威特、安永、羅蘭貝格等咨詢公司對流程、人力資源、財務系統，以及戰略進行再造。凈雅成為中國第一個對傳統餐飲流程進行重新審視，進行顛覆性再造，打造可“復制”的流程化、科學化、精細化、連鎖化管理的中餐企業。為了將管理咨詢落地，張永舵接觸了國際、國內眾多軟件廠商來構建凈雅的個性化ERP、CRM系統。張永舵很清楚這條路的艱難，但是他秉持一個信念：餐飲行業核心競爭力不是產品競爭，也不是人才競爭，而是信息化的競爭，凈雅要做，而且一定要做成功。幾年下來，張永舵在咨詢方面的投入達到了2個億，為此他不惜重金。在面對“外來和尚”念的經是否“水土不服”時，張永舵皺起眉頭，斬釘截鐵地說：“落地效果不好，跟工具本身沒有關系，是使用者的問題。”張永舵帶領凈雅上下6000多名員工開始了學習，學習各種辦公軟件、管理工具。很多人在工作之余最大的興趣就是在電腦跟前學“IT”，幾年下來，凈雅的員工不僅熟練掌握了這些技術，并且體會到它們帶來的益處。品牌總經理馬玉銘說，比如在客戶服務上，負責多個客戶的經理經常會遺漏一些客戶的信息，但有了工具，系統會及時進行提醒，原先靠人工做不到的服務細節，也可以做到了。
如今，凈雅的信息化已經涵蓋管理的諸多方面，從前端的菜品服務，到客戶關系管理，以及供應鏈管理都實現了數字化。凈雅規定第一道菜5分鐘內提供，超時將補償客人100元，為此，張永舵在每個酒店裝配點菜電腦，并與廚房和結賬臺聯網。服務員每上一道菜，都會在點菜單清楚記錄時間，顧客可以通過信息臺清楚地看到這道菜處于什么環節。凈雅建立了完善的供應商管理體系，同時建立統一的物料編碼管理體系，實現業務協同和業務財務一體化。供應鏈ERP系統上線后，凈雅實現了完整統一的信息化共享平臺，前廳菜品預測需求計劃、生產、調撥、發運、采購、庫存、核算等一系列的信息都能夠在這個平臺掌握，加強了各部門的協同，提升了整體效率。
在凈雅，客服部長的手里都有一個3G手機和IPAD,只要包廂服務員根據顧客需求，呼叫客服部長，客服部長的手機就會有提示，隨后客服部長根據手機里提前設置好的內容進行快速回復,與此同時客服部長還能夠及時了解到包廂客戶的需求動態并予以解決。與此同時，這些移動終端都跟集團的CRM系統相通，客人的訂餐消息可以隨時通過系統反饋給客戶部長，使他們隨時掌握客戶的就餐消息。比如一個客人連續三次取消訂餐，系統在給客人發送友情短信的同時，會將提示信息發送到客戶部長的手機上，以便他采取進一步的營銷服務預案。
張永舵說，自己是最謙虛，也是最不謙虛的人。在決策之前，他會聽取各方面的意見，但是一旦他決定了的事情，“誰說我也不會再聽了”。2012年年底的凈雅員工大會上，張永舵意外地收到了員工發給他的一個獎：目標執著獎。張永舵面對這個“禮物”非常開心，“這是員工對我的肯定，這也證明了一句古話‘做事的時候，要從賢不從眾；做人的時候，要從眾不從賢’。”
“樂天派”——“我是困難的終結者”
“我是困難的終結者”，這是凈雅張永舵的人生信條
從去年年底開始，因為國家“勵行勤儉節約”的規定，中高端餐飲行業一片寂寥。有人曾經建議張永舵轉行，張永舵哈哈大笑，“我正要大干一番呢”。
2011年，凈雅就提出了“多業態組合、多模式發展、多資本運作、多品牌經營”的戰略轉型。凈雅要從過去的高端正餐、自助餐向火鍋、快餐、團餐等業態拓展。當面對凈雅是否會進行定位轉型的問題時，張永舵低頭想了想說：“凈雅做的是資源的轉型，不是客戶的轉型。”他所說的資源轉型指的是將高端正餐的管理體系、品牌影響力、以及企業文化等資源轉移到新的業態和品牌當中去。
查看今年凈雅的招聘信息發現，上半年凈雅有五六十個高端職位。當其他餐飲企業都在勒緊褲帶的時候，凈雅卻在逆勢而上。“如今的行業危機，在我看來沒有挑戰，全是機遇！”他激昂地列舉了眼中的機會：“首先，這是掠奪人才的機遇。”現在凈雅最忙乎的部門是人力資源部，他們奔赴全國各地網羅高管人才。“現在全國餐飲人才隨我挑隨我選”，張永舵“得意”地說。“第二，今年是我們重塑團隊，打造凝聚力最好的時候。”張永舵坦誠2008年之后，因為自己全身精力都投身在咨詢上，凈雅在菜品、服務，以及凝聚力上都有下滑�，F在他要回來重振士氣。
“最后，今年是我收購整合凈雅多業態管理最好的一年。在投資者、銀行都不看好餐飲業的時候，我就大面積收購，成本低啊。”“但是風險也大”，“風險我來扛，我是困難的終結者！”張永舵豪氣干云。據了解，張永舵已經收購了一家火鍋連鎖和一家地鐵快餐品牌的收購，這次的收購成本就達8個億，同時正在與另一家團膳企業溝通，再加上開店需要的資金，總共要12億。張永舵的出手一如既往的“大方”。