近日，關于TCL移動即將進行渠道變革的消息再次見諸報端。據稱，TCL手機由各地分公司直供的自營渠道模式將被逐漸取消，取而代之的則是對經銷商的重新倚重。
　　這和TCL移動在一年多以前的渠道動作相比，來了個180度的大轉彎。在當時，該公司正在嘗試把省地級經銷商砍掉，由在各地的分公司進行自營。
　　事實上，自成立以來，TCL移動的渠道模式就一直經歷著不斷的調整。熟悉TCL發展的人都知道，它曾經憑借所謂“混合式渠道營銷模式”，在國產手機中坐上頭把交椅。1999年最初成立時，作為后來者的TCL手機，沒有像幾大洋品牌——諾基亞、摩托羅拉等那樣采用市場通行的從總經銷商，到二三級批發商，再到零售店的單一渠道模式；而是憑借其在家電渠道操作中的經驗，一邊自建全國經銷網絡，一邊尋找代理商和包銷商。雙管齊下，用大約四年的時間成為了中國本土手機的第一品牌。
　　此后，TCL的渠道就開始了2005年“放棄經銷商，專注自營”的一變，以及目前“放棄自營，倚重經銷商”的二變。
　　渠道管理，“造船”還是“借船？”這是一個問題。
　　判斷一個好的銷售渠道有公認的標準：應該是流轉通暢、成本合理的，同時還要有利于企業將自己的營銷政策和品牌戰略順利貫徹到終端。而企業究竟應當采取什么樣的渠道模式，并沒有放諸四海而皆準的原則。通常需要根據企業所處的不同市場時期，從成本、效率、風險等幾個方面加以考慮。
　　以TCL移動為例，2003以及2004上半年手機市場還處于利潤豐厚的時期，根據03年業績顯示，TCL手機的年度凈利潤比本土品牌中的第二名要高出1億多元。此時，企業管理層關注的是完善自營的銷售網絡。自己承擔物流成本，零售終端的資金直接轉賬到公司本部，然后本部直接發貨到分公司經營部，再到零售店。這樣產品能夠更暢通、更及時地推向市場，以贏得商機。同時，自建渠道，使廠商在防止跨區竄貨，管理市場秩序以及掌控銷售價格等方面都能擁有更大的話語權。
　　而04年下半年到05年以來，本土手機品牌份額一再萎縮，利潤空間也逐漸薄弱。在產品利潤和銷量都不盡如人意的情況下，還要支撐自營渠道的管理和維護費用，無疑是一個沉重的負擔。根據第一財經日報的報道，TCL手機華南地區某銷售經理曾表示：以前每個月有一億元左右的收入，足以支撐各地的分公司。而現在利潤下滑，公司因此考慮壓縮渠道成本，以便將更多的資源投入到研發和生產環節。因此，TCL移動將全國二十多家分公司的人員大幅消減，并重新啟用經銷商的做法是可以理解的。不可否認，由于規模優勢和流通配送環節的專業經驗，選擇全國代理商的運作成本要低得多。 　
　　通常來說，企業選擇自建或自營渠道需要具備一定的條件。如：品牌具有一定號召力，擁有較為忠誠的目標消費群，銷量穩定且利潤空間豐厚等等。而且，還要能夠達到一定的規模，才能使廠商在配送和運營環節的成本實現最優。
　　從市場現狀來看，目前選擇這種方式的企業，大多是一些具有足夠經濟實力，并且管理經驗相對成熟的企業，本身話語權較強。比如家電行業中，敢冒天下之大不韙與國美、蘇寧等大賣場分手，堅持自建專賣店渠道的格力電器；以及快速消費品行業中，嚴格控制經銷商進行獨家代理，完全忠誠的百威啤酒，都是這一類型。
　　無論是自建銷售渠道的“造船”，還是借助代理商、經銷商渠道的“借船”，都各有利弊。根據市場競爭的現狀，選擇最合適的，才是最有效的。