“精益之根在中國，精益管理并非一種固有的模式，而是全員參與、持續改善的過程。學豐田就應該學習其生生不息的改善文化，而不是照搬豐田的一招半式。”
　　曾留學日本，在日企任高管10 多年，并在顧問實踐中積累豐富經驗的劉承元博士對制造業管理有自己獨到的見解。他認為，豐田的改善文化是本，而生產線上的具體做法是末，許多中國企業在學習精益管理時往往舍本求末，忽視了對改善文化的學習和借鑒，看不到員工持續改善的巨大力量。
效益提升，老板變彌勒
　　眾所周知，精益管理來自日本，但其哲學理念卻源自中國，自堯舜中華心法首倡“ 惟精惟一”，此后老子說“執一”；孔子曰“精一”；管子提出“專一”，精益的思想不斷傳承。“中國是全球第一大汽車生產消費大國，卻造不出好的汽車發動機；嫦娥三號著陸器和月球車可以玩互拍，卻造不出像樣的照相機！在絕大多數產業領域，我們至今沒有掌握核心技術。中國制造要由大做強，沒有創新精神和精益管理是萬萬不能的。”劉承元的話擲地有聲。
劉承元
　　過去三十多年，規模的高速擴張讓中國制造企業形成了“高投入、高增長、粗放管理”的病態發展模式和“規模不效益”的怪象，單位資源產出能力不到日本、美國、德國的五分之一，可供挖掘的潛力巨大。伴隨著市場競爭的不斷加劇，管理居然成為一種時尚，各路管理“大師”輪番登場，“執行力”、“業務流程再造”、“矩陣式管理”、“平衡計分卡”等理論和詞匯不斷刺激企業家的神經。生存壓力迫使制造業老板們或如饑似渴地學習，或猴子掰苞米似地不斷在企業中試|用新的管理方法，令員工苦不堪言卻收效甚微。劉承元在各種場合不斷告誡企業家們千萬別被管理時尚綁架，中國制造企業最有效的升級就是“精益管理”，只有把企業創新經營的重點放在團隊和員工意識和能力提升之上，才能持續改善企業經營體質，提升企業盈利能力。
　　在一次講課中劉博士談到某企業500 噸注塑機“9 分鐘換模”的實戰案例，有位老板不惜出高價把他公司近百臺注塑機改造成9 分鐘換模，讓生產效率大幅度提升。然而，他沒想到這種改變并不是花錢就能一蹴而就的，只有環境、設備、材料、方法和員工同時具備高水準，這樣的成果才能夠得以維持。案例企業花費了數年時間，累積了900 余項“微創新”才把換模時間從3 小時縮短到9 分鐘！
　　把企業老板變成“彌勒佛”，是劉承元最自豪的事。他坦言，提升企業經營效益，最需要改變的其實是企業領導者。不少企業內部問題復雜，如同一團亂麻，老板到了生產一線滿眼全是問題，不免大發脾氣。然而，批評和指責可能激起員工更多的不滿和抵觸，惡性循環導致問題的雪球越滾越大。
　　為改變這種現狀，3A 顧問們在生產一線手把手、人盯人“逼著”管理者和員工做改善，然后搭建舞臺展示改善成果供老板觀摩，在驚喜贊嘆中老板對進一步改善充滿期待。慢慢地，員工開始理解老板，并愿意做出更多成果；老板看到員工的積極變化，從批評、責難到欣賞、肯定，從厚黑學的旁門左道回歸到商業倫 理和契約精神，從黑臉“包公”轉變成笑容可掬的“佛”。如此循環往復，企業不斷累積員工智慧，生生不息的改善文化逐步形成。
　　變成“佛”的老板們發現，精益管理有效幫助企業降低了盈虧平衡點，持續改善讓企業獲得更大的生存發展空間。在3A長長的客戶清單中，不僅有各行業的龍頭企業，也有名不見經傳的中小企業。這些年在劉承元的3A 顧問團隊幫助下，美的某小家電公司1 年多效率提高40%；TCL 家網事業部三年效率提高近80%；格力空調總裝車間一年效率提升近30%；美克美家四年不良率下降90%，類似的案例不勝枚舉。讓劉承元更開心的是，許多制造企業在引進精益管理后逐步建立起“家文化”，走上基業長青之路。
　　十年一劍，“本土化”創奇跡
　　1989年底在日本大阪大學獲得博士學位后，劉承元決定回國一展宏圖，當年公派留學生獲得學位后回國的人極少，但他堅信：大家都不回來時機會更多。沒想到在建設初期的深圳，他的求職居然處處碰壁。經過一段曲折的“相親”，劉承元來到理光工業（深圳）發展有限公司，開始了長達十年的管理修煉。
　　理光是一家管理卓越的世界500 強企業，董事長立神先生打破了舊有的用人體制，為劉承元等中方管理人員創造了較為平等的工作環境，劉承元努力將日式管理文化與中國管理實踐相融合。立神先生和劉承元約定，一定要把深圳理光打造成培養經營管理和技術創新人才的學校，希望理光的中國員工不僅獲得好收入，更重要的是能夠學到真本領。數年后，深圳理光的中層管理者全部實現本土化，高層半數是中國人。和其他外企相比，不僅節約了成本，還促進了中日員工的融合，充分發揮了本地人才的積極性和高效率，創造了效率高過日本本土工廠的管理奇跡。
　　跨文化管理需要長期的相互理解，一事一議只能應付一時，當時深圳理光的中日兩方工作人員磨合時間短，正式進入管理角色的劉承元首先面對的難題就是文化沖突。1992 年年初，劉承元帶隊到廣東省北部的南雄縣招工，原定當天傍晚6 點鐘帶隊返回，結果道路泥濘，沿途找不到電話，直到晚上12 點后才到達深圳。日方高管人員菊地先生對此大發雷霆，質問他為何不隨時向總部匯報，劉承元再三解釋但菊地仍固執己見。半個月后公司再次去南雄招工，劉承元建議由菊地帶隊，結果全隊直到次日凌晨2 點才返回，有過親身經歷的菊地連聲向劉承元道歉。在不斷的工作碰撞和磨合中，菊地和劉承元相互理解相互學習，成了很好的朋友。
　　不是每次沖突都有角色交換、互相理解的機會，立神先生對劉承元堅定不移的支持和信任成為最牢固的基石。
　　深知“知識改變命運”的劉承元堅持給工余時間自學的員工補貼學費，并設計相關晉升通道以營造濃厚的學習氛圍和員工成長軟環境，惠及深圳理光數千名員工。為幫助員工成長和改善管理，劉承元還推行“TPM與員工提案”改善，員工們踴躍參與。此后，深圳理光在管理上成了國內企業爭相效仿的標桿，離開理光的員工或高薪被聘，或創業有成，或成為專家顧問，在各自的崗位上大放異彩。
　　擔任高管的十年中，溫和內斂的劉承元心中的創業沖動如暗流不斷涌動，2000 年底他終于離職并創辦了合眾資源· 3A 顧問公司，希望以多年積累的卓越管理經驗幫助更多的國內企業，用行之有效的實戰方法和本地化的管理團隊，樹立中國制造業的樣板工程。
　　育人為先，揚精益精神
　　以父母之心對待員工的劉承元將自身做事務實嚴謹、精益求精，做人誠實守信、不投機取巧的習慣，通過言傳身教逐步內化為3A 顧問公司的優秀文化，他堅信，學習管理應在實踐中體悟，有了優秀企業里的成功職業經歷再加上商學院的系統學習，才是咨詢公司最需要的人才。劉承元說：“我們選拔顧問的首要標準是諸如豐田、三星、理光等制造企業的管理經歷，經過系統強化訓練后，就有能力用精益管理幫助企業解決實際問題。”
　　國內企業管理培訓的效果往往無法保證，劉承元深入研究后發現，原因是缺少跟工作緊密相關的內容和學以致用的環境。 鑒于此，劉承元獨創性地開發出了“人才工場”模式，幫助企業快速復制各崗位人才。與普通培訓不同，劉承元把管理思想、管理技術和工作技能的關鍵要素內化到人才工場的模擬生產車間里，學員在導師的帶領下參與操作，演練管理，在身心體驗中提升意識和能力。
　　基于多年的實踐和經驗，善于總結的劉承元提|煉出一套實用性強的精益管理“全面改善”理論，把企業經營管理分為“造物”和“育人”兩大分野，把“造物系統”的能力提升落實到“育人機制”的有效運營上，造物是目標，育人是手段，充分契合了豐田“造物先育人”的思想。劉承元相信，想讓產品或服務走向一流，就必須構建高效的育人機制，讓團隊和員工在不斷學習改善中逐步走向一流。
　　劉承元這套理論的核心是“育人”，它由高、中、低三個層面構成，適用于不同類別的企業和組織。高層強調構建“經營力”機制，領導者運用它來“四兩撥千斤”，實現高效經營；中層的重點是運營自主管理、員工提案和課題改善等三大機制，以此打破部門壁壘，解決企業實際問題，全面提升業務和流程管理水平；基礎部分的重點是建設素養提升、學習成長和氛圍營造等三個機制，作用是培養員工良好習慣，引導員工自主學習和促進員工廣泛參與改善。隨著時間的推移，該理論還將在大量實踐中不斷豐富完善。
　　思考中國制造業的管理問題并尋找答案讓劉承元樂在其中，他在《世界經理人》網站的管理博客點擊量名列前茅，并擁有眾多忠實的粉絲。他不斷鼓勵身邊的朋友、員工和家人以主動積極的心態面對當前的社會問題，提醒企業家們雖不能以一己之力改變社會大環境，卻可憑自己的良心和使命感，在企業或團隊內營造更加精益美好的小環境，并間接影響社會。他堅信，精益中國之夢并不遙遠。