關于民企，職業經理們褒貶不一。套用一種范式就是：“如果你愛一個人，就送他到民企，因為民企是天堂；如果你恨一個人，就送他到民企，因為民企是地獄。”
　　盡管如此，民企的誘惑還是顯然的：三分經濟有其一，而且身被中國崛起最有希望載體的厚望。加上經濟發展帶動社會進步，二者共同作用引發了國民的廣泛“中國認同”，民企正逐漸發展成為職業經理們的理想選擇之一。
　　但民企的問題也是顯然的。有專業人士就指出，目下中國企業還沒有到精細管理的階段，所謂的成功大多建立在機會之上，真正的管理并未在其中承擔多大角色。這一點上，民企尤甚。執行力不強與溝通不足一樣，幾乎是每個公司都或多或少面臨的問題，但民企在這一點上似乎更突出。因為眼前的機會太多，公司的經營管理就需要“頻繁”變化。在管理中客觀存在的“長鞭效應”的作用下，公司高端、前端的理念，操作起來一定會走樣，老板抱怨“執行力差”原本就在情理之中。
　　許多可以在跨國公司做到高位的職業經理在民企鎩羽，背后都有這個“機會”、“靈活”的身影。已經習慣依照流程照章辦事的他們，進入民企卻發現，等待他們的工作不再是依照流程照章辦事，而是建立流程，甚至變革流程。不同性質的工作，需要不同的能力，一方面要適應角色變換，另一方面要努力克服管理和經營天然存在的“穩定”和“靈活”的矛盾帶來的巨大心理沖擊，事情剛剛上手，規定的期限轉眼即到——"我已經看見，一場悲劇在上演……"
　　總的說來，職業經理在民企遭遇滑鐵盧的原因可集中概括為：過高的期望延伸了責任范圍，高薪包含了豐富的業績期許以及有限的時間期限，這種內在的矛盾導演了一出又一出的悲喜劇。作為民企中的一員，幾年里迎來送往的職業經理人也有一些。有人憤然轉身離去，有人樂在其中蒸蒸日上，有人扼腕擊節，有人成竹在胸。分析其間的功敗垂成，形成三點認識，權當送給有意在民企生存的職業經理們的錦囊，以備不時之需。
　　態度：是服務老板，不是“救”老板
　　無論是根正苗紅（職業背景佳），還是學而優則商（學歷高），外來的職業經理們幾乎都是被高薪（至少是相對高薪）引入的。但這種高薪很容易讓職業經理們迷失的一點是，認為高薪等同于高能力，過高估計自己，很容易以“救世主”的自我定位進入民企，尤其是以當前公司最高薪酬進入公司者，這種心態極容易滋生。而這種“救世主”的心態正是他們在民企生存的致命缺陷。
　　我就見到過這樣的人：因為在之前的外資公司取得了非常卓著的業績，被現在的公司以內部最高的薪酬挖進來。因為迷信自己過去的成功，加上資歷、閱歷方面的優勢，自認為能力之與銷售額區區數億元的企業，簡直不過爾爾。于是，氣宇軒昂的登上了舞臺，開始了大刀闊斧的工作，老板則暫時退居幕后。
　　接下來的情形是，這個事情不能這樣做，應該如何如何；那個事情我知道，不是那么回事……一家看起來蒸蒸日上的企業，在他到來的有限時間里，漸漸讓人有些感覺有點千瘡百孔起來，幾乎每個管理者的治下，都有了不可饒恕的錯誤。而他更熱衷的是，試圖在最短的時間內轉變企業的觀念與他保持一致，改變企業的行為風格與他保持一致。此時的他，是全方位的顧問，源源不斷的解決方案出自這里；是最高管理者，最大的管理權威在這里；是導師，老板近期的進步也要在會上當面指出來；是全方位的專家，大大小小的事情都可以攬過來給人做示范。
　　這樣，在業績和期限的壓力下，失敗是水到渠成的事情。在之前的跨國公司業績斐然，進入民企卻很快遭遇失敗。其中發生了什么事情？心態的變化！誠惶誠恐的做事，人容易成功，趾高氣揚的做事情，鮮有不失敗的。故事的發展和結局沒有政治，只有自我期許的起落。
　　這樣的結局沒有贏家。職業經理吞下了失敗的苦果，老板則背上用人不當的職責，其他管理人員從受打擊的委屈境地中恢復過來需要一段時間，更危險的可能是對后續引入職業經理產生障礙，并使得他們的生存環境更加惡化。
　　方法：立足根據地，凸顯競爭力
　　我觀察許多職業經理民企鎩羽的另一個原因是“不能承擔之重。”因為你學歷高，經受的管理訓練深厚，因為你之前的公司名氣大，因為你之前的業績佳，空降在西郊荒草灘上，你很容易成為大家眼中的“明星”、老板的“主心骨”：這個你知道，那個你會做，這個你擅長，那個值得你去嘗試……工作職責一個個的加上去，“責任病毒”就不斷侵入你的肌體。
　　工作職責增加的另一個途徑是，如果老板發現高薪聘請來的你，沒有得到其他高管應有的配合，老板很容易將需要配合你的那塊業務，直接劃轉到你這里——為的是省去溝通，提高效率。
其實，這些增加出來的職責，都是燙手的山芋，接下了它們，麻煩接踵而至：原來的主管，樂得作壁上觀，看你有什么能耐，能給老板折騰出怎樣的新玩意來（如果他們再加上一些心機，這就是很多人所謂的“局”）。新的業務范圍并不是你的擅長，而初來乍到的你，不熟悉環境、不熟悉人事，無論怎樣投入，期望的成果就是不能顯現。如此局面持續一段時間，“不過爾爾”的評論漸漸滋生，最大的麻煩就是可預料的事情……
　　其實，任何成功都是有特定條件的。一是有自己的專長，二是有恰當的外部支持，還要加上個人的努力，最終才獲致成功。其中，“專長”尤其重要。企業有效率，才有競爭力，而效率的根本就是分工、專業化。一個人不可能具備企業發展需要的所有能力，更不可能在企業所有的崗位上都取得成功，因此，突出自己的特長，構造自己的成功，進而獲取更大范圍里的成功，才是現實的路線。高薪進入公司者，職位都有不同程度的擢拔。應付這種擢拔尚且需要時日，再“協理”其他事務，必然會陷入茫無頭緒的境地，怎么能在深度上突破呢？
　　我觀察那些能在民企長期居留，取得穩步發展的職業人士，莫不是放低心態，從自己最擅長的事情開始，逐步建立根據地，一步一步發展起來的。
　　我認識一位財務總監，盡管有著多年的財務管理經驗，之前也位居公司總經理高位，受老板強烈邀請進入公司時，他并沒有提出明確的薪資要求（不是信心不足，而是主動調低心態）。職務明曰財務主管，但事實上最初的3個月并沒有進入這個角色，之前的財務負責人照常主持工作，批發票的事情還是老板在做。而他在三個月即將結束的時候，卻拿出了一份公司從未做過的下一年度的預算，一舉解決了老板多年的困惑：年初能預計拿回來多少錢，卻不知道自己這一年到底能掙多少錢。
　　事實上，建立在業務能力基礎上的權威，往往是公司生存的護身符。如果經理人有自己的專業，而且能在此專業上做出別人做不到的成績來，無論是管理還是領導，都是水到渠成的事情。這位財務總監正是如此：有一定業績作基礎，職務履新非常順利。后續的發展也相當順利：考核、內部控制等業務先后劃轉到他這里，看似不相關的業務，實則都是建立在自己擅長的“預算”上：執行預算很自然的過渡到績效考核，以財務為中心，建立防范風險的內部控制也屬水到渠成之事。
　　民企中的高薪“空降兵”尤其要忌諱轉行。我認識的另一位職業經理的遭遇更有說服力。自己原本是在采購方面的專家，之前在跨國公司的業績都是建立在這個基礎上。因為業務關系與老板相識多年，更因為胸懷變革運營的大志，老板就將他延攬到麾下。誰知到任后不久便發現：除了采購，運營中的其他要件如財務、生產、品質很不在行，而這些活動與公司的命脈時刻相關，根本不能給他學習、適應的時間（此時他應該急流勇退）。
　　但他沒有選擇退出，憑借自己在國際化大公司工作的經驗和能力，以及業內的人脈，他接手了公司的另一個重點：市場銷售。從采購到銷售，不僅需要的技能不一樣，心態的差別更是不可同日而語。一路跌跌撞撞的做下來，還沒等心態調整到位，老板的心理期限就到了。其中的道理簡單之至：如果你一手握著高薪，一手指望從頭學起，不是這個老板無情、沒有耐心，換了任何人都一樣。
　　溝通：先人后事
　　上面提到的那位財務總監，實際上在任職的最初幾個月內，沒有什么大的管理舉措，除了一條“不能在財務部展開涼席睡午覺”。原因何在？因為是民營企業，財務部往往是敏感地帶：一則是家族成員占據一定位置，稍有不慎就會捅馬蜂窩，事情做不成，可能還被蜇得滿頭包。二則是職業門檻較低，一些管理者的親眷占據一定位置，一有閃失，同樣得不償失。一段時間下來，人際關系脈絡基本掌握，人員秉性也有了認識，因勢利導（決不是推倒重來）的展開管理活動，人們就很容易因為接受了你，而接受你的管理。
　　一直倡導“中國式管理”的曾仕強對一些西式的管理方法不以為然，不符合中國文化中“修己安人”的管理本質。許多職業經理在跨國公司接受了長期的歷練，潛移默化的接受了“制度第一”的觀念和做法，轉投民企以來，在觀念轉變上忽視了民企文化中的中國傳統意識的存在，很多標明“對事不對人”的舉措被理解為“對人不對事”，因為這一層誤解的存在，溝通很難，推進管理很難。但這種情形決不是政治和官僚，是企業之外更大范圍的文化因素使然。這種條件下，要推進管理，只能因勢利導的從“人”的因素入手，做好了“人”的工作，事情會出奇的順利。因為民企快速發展的經驗告訴我們，國人不缺智慧和努力，缺乏的是溝通、統一，做好了溝通，達成了思想上的統一，我們的業績大多會超乎想象。
　　這一點的本質，正是暢銷書中提出的“先人后事”的原則。其實，即使是職業經理犯了心態過高、業務范圍過寬的錯誤，如果深諳中國式溝通之道，具備超強的溝通能力，結局還是可以挽回一些的，至少職業的死期不會這么快。
　　本文是作者發來的投稿。作者任職于寧波興瑞電子有限公司人力資源部。