人才流動本來是市場經濟使然，在一些葉公好龍的人眼里，便因此把培養人才的企業稱為"辦學企業"，把培養人才視為是冤大頭。事實上，他們忽略了企業在培訓上的投入所取得回報和競爭力的形成，片面地從成本投入角度看問題，培養人才與留住人才本來就需要的配套方案，也被他們忘記了。
    美國、日本等國家在人才培養上的投入占其工資總額的4%左右，IBM國際公司培訓部的員工達2000人，德國企業的員工培訓投入更高達18%，微軟的大學式工作環境更是眾所周知。怎么沒有因為在人才培訓上的投入拖累企業的發展？實際上，人力資源開發戰略本身就是企業發展的戰略管理內容。
    在人力資源開發方面，國內企業的步伐也在加快，華為有自己的員工培訓學院、用友設立了培養ERP顧問的大學、春蘭的博士后工作站等等，都可以為企業發展戰略、人力資源開發戰略提供最好的案例，企業持續發展首先就必須樹立人力資源開發戰略觀。
       很多管理人員一直都想了解的第一個業務管理領域是：市場對產品和服務的需求量以及相應的收益潛力；如何管理營銷和客服成本---也就是與客戶關系管理相關的一系列業務流程的成本。研究發現，企業對以顧客為中心的業務活動進行了更頻繁的評估和監控。
       第二個業務管理領域是，如何才能最有效率地管理產品和服務的生產成本。企業對以供應鏈和供應商為中心的業務活動也進行了更為頻繁的評估和監控。很多組織開始實時并且每日監控和評估諸如分銷、庫存管理以及訂單執行這類活動。
       最后一個業務管理領域關注的是員工如何操作業務流程，推動公司的發展。研究公司發現，企業對以員工為中心的業務活動也進行了更為頻繁的評估和監控。此外，企業也開始實時并且每日監控和評估開支和員工管理，以及資源和項目管理。
       企業必須了解在管理和改進運營績效方面，技術能夠發揮什么作用。Ventana公司發現，有很多企業仍然僅依賴商業智能軟件供應商的運營報告來改進運營績效。如果管理者對OPM領域的技術發展有更加全面的了解，并且比較清楚這些技術可能產生的價值，他就可以創建一個更好的商業案例，以證明企業購買和實施這些項目的正確性。
 
戰略
Ventana公司要求回復者說明，他們在運營績效管理領域的期望是否已達到。結果顯示，絕大多數企業認為只有在37%的情況下OPM項目達到了預期效果，而在41%的情況下都未能達到。這表明了企業對OPM的體驗并不是那么盡如人意，因為很多早期的項目和投資都沒有達到公司的期望。企業必須意識到，設定適當的期望值是非常重要的一步。這需要它更好地進行項目規劃，并發動組織上下的參與。
       Ventana公司的運營績效管理研究證實，OPM對于所有規模和行業的企業來說都是戰略重點。他們還發現很多企業計劃在未來的一兩年中，進一步滿足自身對評估和監控業務活動的需求。
       每一個沒有實施OPM的企業都將在競爭中處于不利地位。OPM既是一種管理修煉，也是一種方法論。企業要系統性地改進財務績效，有效地管理總體業務績效，就要進行這項修煉。
       很多企業都在實施各種各樣類似的項目，但這些項目都缺少一個將財務流程與運營流程聯系在一起的戰略。如果考慮不周，這些舉措將既無法達到管理層的期望，也不能最大限度地挖掘運營績效的潛力。
       企業有機會通過組織上下的共同努力改進運營績效，從而使員工能做出正確的決定，采取正確的行動。企業績效管理（BPM）如果缺乏與運營績效管理（OPM）的直接聯系，它就是不完整的。認識到這一點，還只是第一步。只有將兩者聯系起來，企業才能獲得最大的收益。
 
 
原文經許可摘自Mark Smith發表在Business Performance Management雜志（2004年3月號）上的The Other BPM: Operational Performance Management一文。Penton Media， Inc.2004年登記版權。張可譯。
Mark Smith是Ventana研究公司CEO兼研究高級副總裁。Ventana是一個咨詢服務和研究公司，提供績效管理最優方法和技術方面的知識和培訓。