農民出身沒有高學歷的倪良正，1991年靠著幾萬元起家，帶領圣奧成長為資產規模數十億的家具制造與地產多元化經營的集團公司，并居于辦公家具國內市場前三的地位，究其原因，與員工一起不斷學習以及學習如何學習，是圣奧成長的關鍵動力之一。
　　學習型組織理論的奠基人彼得?圣吉這樣描述學習型組織：在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何學習。
　　對于學習的重要性，倪良正有著深切體會：“未來的競爭是人才的競爭，是一群有知識的人在競爭，最后歸根結底是一群人對學習的競爭。想要在競爭中獲勝，必須有一個優秀的團隊，大膽創新，不斷學習。”這是圣奧與南京林業大學組建圣奧家具管理學院之時，倪良正說出的切身感受。
　　打造原創研發的團隊
　　2009年6月3日，圣奧北京分公司以1,033萬元的價格一舉中標中國人壽辦公家具采購項目。在經濟形勢不容樂觀的大環境中，圣奧依然可以贏得市場，奠定2009年持續增長的基礎，憑借的是不斷科技創新的成果。中標的“領馭”系列辦公家具產品，是圣奧研發、生產領域一次綜合實力的展現。
　　“領馭”系列是一款高端的智能化實木家具，它解決了電線纏繞、鎖孔多、拉手復雜等常見的辦公家具弊病，具有儲藏、展示、電子感應等功能及走線隱蔽等優點，集成冰箱、保險柜、電腦、多功能強弱電接線盒于一身。整個系列產品找不到鎖孔，只需要一片感應式的智能卡片即可控制鎖位。這款新授權的專利產品，在今年的廣州國際家具博覽會上獲得了功能創新金獎。
　　負責專利申請的部門是圣奧的技術中心。自成立以來，技術中心始終堅持原創設計，承擔起公司產品開發工作，與日本、德國、意大利和瑞典等多個國際大型家具研發機構建立了長期合作關系，并擁有專門的計劃開發項目實驗室。圣奧的開發人員比例始終保持在10%，2009年因受金融危機影響，很多企業已經放慢了專利申請步伐，但是圣奧反而增加研發費用，向技術要效益，第一季度便已申請專利20余項。
　　截至去年底，公司專利申請180余件，授權量達到了160余項。2008年度，申請60余項，專利授權量為42項，其中實用型17項，外觀設計25項，排在杭州企業及鄉鎮專利授權量的前十名。
　　技術中心成立的2002年，圣奧正處于發展初步階段，通過對市場的考察，感覺到“抄”、“冒”、“仿”的時代已經過去，國外家具的品牌正通過技術和資本的方式向中國滲透，家具市場被國外品牌充斥。通過與國際客戶的接觸，倪良正認識到，在世界范圍內，家具制造業是一個有科技含量的產業，絕對不是低附加值的產業。新的功能材料的應用和不斷創新的家具設計，是家具產品提高附加值的兩個增長點。審視自身，倪良正認為圣奧一定要與國際接軌，所以圣奧不斷與有先進經驗的設計院校進行合作，在行業內率先提出“家具原創”的主張，并與歐洲知名設計企業合作，引入設計理念。
　　2005年，圣奧優化技術創新體系，將之分為實木研發、防火板研發、屏風研發、椅子研發、沙發研發和民用研發等六大部門，設計師也由當初的8人增加到了70人，另有5名海外專家和3位國內家具材料領域的專家。2006年11月南京林業大學博士后流動工作站落戶圣奧，2007年3月，圣奧與浙江林學院共同組建了科研中心，開始了產學研的全面合作。
　　今年圣奧在中國工程院院士張齊生的指導下，耗資千萬元，通過近三年的努力，成功研發了“U+涂飾技術家具”。這項新技術具有零甲醛、耐高溫、耐刮擦、耐腐蝕、潤澤剔透等特性，目前已進入投產階段，并作為新能源新材料項目參加了杭州市高技術產品化項目申報。
　　培養會學習的人才
　　作為技術帶頭人的張齊生院士談起當年合作的契機，提到了圣奧與專業院校建立的獨特合作模式—圣奧班。“高檔的室內裝修、優越的學習條件，規范的管理流程，每月學員發放津貼，吃、住、行都免費，期間還有補助，學生畢業以后到圣奧工作歡迎，去同行處也可以，”這種方式引起了他的高度關注。
　　2009年6月21日，浙江林學院舉行了首屆“圣奧班”結業典禮。圣奧班學員在過去的一年間，不僅完成了學校規定課程，還利用課余時間接受圣奧研發人員的指導，學習家具設計、研發、管理、營銷等內容，并通過參觀家具展、參與家具設計比賽，掌握家具設計的知識和技能。學員柴曉東等設計的梅花椅即在2007年家具界最高獎項金斧家具設計獎大賽中贏得銅獎。
　　人力資源部經理朱潔青介紹，選拔進入圣奧班的同學由公司每月按A、B、C三檔發放學習津貼，其中C檔為每人200元/月，另兩檔則要根據相應業績發放，公司還視學員在學習過程中掌握的實踐技能情況，每項給予1,500到2,500元不等的獎金。并對學員的學習績效、個人成長以及工作態度三項進行考核、排名。通過綜合考核，圣奧從中選拔了6名綜合素質強、意愿鮮明的優秀學生到公司工作。 關于舉辦“圣奧班”的目的，倪良正說：“圣奧集團之所以能夠不斷發展壯大，并始終在國內家具行業居于前列，我們依靠的就是人才。集團和浙江林學院共同成立‘圣奧班’，我們考慮的就是為家具行業的發展培養更多的人才，這也是我們家具企業的責任。”
　　2009年圣奧擬從南京林業大學、中國美術學院、浙江林學院、中南林學院等高等院校中招聘200余名應屆畢業生，從事車間生產管理、產品設計、產品營銷等工作。在今年許多企業減薪裁員的狀況下，圣奧反而增加了200個工作崗位給應屆大學生，倪良正有自己的解說：“家具行業從業者整體文化層次不高，圣奧要實現‘全國領先，國際同步’就要調整人才結構，引進大量高學歷人才，而招聘應屆生，是因為塑造起來相對簡單。同時大學生有個特點，在工作中遇到不能解決的問題，他具有學習能力，可以通過各種方式求得解決。”他強調說：“這200名應屆畢業生應具備肯吃苦，能創新的能力，愿意下車間工作。”
　　精益生產激發全員能力
　　圣奧發展的18年，公司經歷了從無到有的過程，但要實現“百年圣奧”的企業愿景，還需要得以健康永續經營的制度和流程。特別是面對國家政策的調整，原材料成本及人工成本的波動，以及市場多品種、小批量的變化，圣奧決定從6S生產現場管理開始，逐步推進JIT（Just In Time）精益生產模式。
　　自2008年7月21日導入精益生產模式以來，車間里發生了巨大的變化，員工能對現場的不合理現象自覺地予以糾正，從“要我做”迅速轉為“我要做”；從機械尋找問題，逐漸過渡到自覺地查找問題；從最初的抵觸JIT轉變成主動適應JIT。圣奧管理人員在管理角色方面也發生了很大的變化，從之前的監督員工的行為轉變到激發員工的智力，讓員工用腦子去工作，使管理變得更加有趣。
　　一種管理理念一旦深入人心，就會產生意想不到的效果。“在JIT推行過程中我們找到了創新的樂趣，”這是員工共同的心聲。沙發車間員工陳章林、張化石等在工作中發現，沙發車間成型安裝組有部分五金沒有標識、五金盒擺放凌亂，既不整潔也不美觀，且存在安全隱患。他們制作專用移門配件柜，將小五金分門別類地擺放，不但起到了多而有序、使用方便快捷的效果，還能有效地節約能源。這種方法在全廠迅速推廣開來。
　　防火板二車間邱煥兵針對模板架標貼不美觀的問題，將模板架標識對稱，張貼整齊、平整；油漆車間包裝組針對塑料袋易破損、拿取不方便的問題，制作了可移動的鐵架，將泡沫廢料塑料袋放置其中，既方便移動，又符合人體工程學原理……推進JIT管理以來，六個車間的改善提案點達到數百個。
　　JIT生產推行之初，車間許多員工都嫌麻煩。現在他們已經習慣了將各種配件分類擺放，部件流轉也更暢通了。通過推行JIT生產管理，圣奧一線生產員工在整理中學會了判斷，在整頓中學會了節約，在清掃中學會了標準化，在清潔中學會了制度化，在素養中學會了禮儀，在操作中學會了安全。每名管理人員在離開座位時，都會自然地把椅子歸位，把桌面清理整潔。JIT生產中的6S管理已成為習慣。有的人甚至將6S管理的許多好做法帶回了家，使家庭生活變得有序和諧。
　　幾個月來，公司在推行JIT生產中，得出了這樣一個結論：環境的改變促使員工的心情改變、觀念改變，又推動了高標準的環境建設和管理延伸。這種良性循環，極大地促進了JIT向縱深發展，為企業綜合管理水平的不斷提升和持續改進注入了不竭動力。
　　考察培訓開闊管理層視野
　　圣奧每年都會拿出銷售額的0.5%作為培訓費用，為員工到國外知名品牌公司、國際展會，以及國內專業機構培訓提供經濟支持。2008年度一線優秀員工的評選標準在以往勞動紀律、工作態度、工作能力、工作業績的基礎上，將工作創新（提案改善、工作改良）列入其中，并作為一項重要的參評指標。
　　圣奧曾三次派員工考察團到日本普樂士（PLUS）公司學習訂單系統、標準工時測定、質量控制、6S管理、五金包裝及配送、設備保養等這些生產、管理方面的知識。談起PLUS公司，倪良正記憶猶新，圣奧的第一單外單生意就來自日本PLUS，“2002年去廣州參加家具展，第一次參展沒有接到生意，第二次參展日本PLUS家具廠感覺我們的設備不錯，要我們做兩個貨柜的單。跟他們的生意至今還在做，但是沒有賺到錢。”
　　即便是貼錢，倪良正也愿意與日本公司做生意，“因為可以學習他們的誠信、管理，鍛煉團隊。”當年那單外單的第一批貨是在春節前加工完成的，但是在挑剔的日本廠商高標準之下竟然全部不合格遭遇退貨，大年二十八倪良正從老家帶了只土雞和日本負責質檢的工作人員吃飯，日本人卻掉了眼淚，因為沒能完成公司的任務，在春節前按時發貨，日本人的誠信和工作責任感給了倪良正很深的觸動。“從那以后，我們做很多內單、外單都提高了水平，在國內樹立了質量的好口碑，質量穩定，交貨及時—先苦后甜，才是真的甜。”
　　“走出車間是國內市場，走出廠門是國際市場，需要拿出在國際上競爭的實力，就要體現在行動上。”倪良正自始至終深信“人外有人，天外有天”，當老員工思維固化，認為圣奧已經規模很大做得很好的時候，他就會讓他們走出廠門，走進國際上先進的家具廠，去分析差距，以發現自身的不足。
　　品牌經理柴維龍回憶，“當所有人都認為家具制造是需要大量勞力的行業時，我們去歐洲一個家具廠參觀學習，偌大的一個家具車間只有4個工人，但卻能達到月產值2千萬歐元，工人啟動生產線以后甚至可以去喝個咖啡再回來，靠的就是標準化和先進的工業化。那時候我們才意識到，中國的家具行業落后歐洲二三十年。”這也正是圣奧著力推進JIT精益生產提高生產水平的原因。
　　倪良正學習的基因來自一種歸零的心態。1991年他到杭州幫人家打家具，那時要造了家具拿到市場上標價出售，賺幾千元錢就已經是一筆不小的生意，是國內市場讓他學會了聚焦在訂單式辦公家具生產這個高速增長的領域，后來又是國際市場教會了他標準生產、科學管理。
　　圣奧集團2007年度銷售額超過了6億元。2008年，家具銷售額同比增幅達32%，凈利潤率為9.7%，被國家稅務總局評為“全國納稅大戶”。每年員工工資增幅約為10%，公司還會在年終拿出30%用于獎金分成，對購買公司地產項目商品房的員工還會給予40%的補貼，真正實踐了“無德、無苦、無累，怎做圣奧人？不和、不富、不樂，誰做圣奧人！”的企業精神。
　　在不斷學習中，倪良正和他一手創立的圣奧一起成長。
　　“領馭”系列具有走線隱蔽等多種優點。