華為技術有限公司以技術開發與創新聞名，公司每年拿出銷售額的10％以上作為科研投入，從事產品研發的科研人員達10,000多人,占全公司總人數的46.5%。其在SDH光網絡、接入網、智能網、信令網、電信級Internet接入服務器等領域處于世界領先地位。但是IBM等一些西方公司在參觀了華為公司后卻笑話華為公司浪費很大，在他們看來，華為研究、開發了很多好的產品，但卻沒有賣出去，而這實際上就是浪費。
 
當今出口企業普遍重視產品開發、重視市場開拓，但是整個出口管理工作并非只有這兩個系統。訂單系統、理貨系統、儲運系統、財務系統等等，這些系統若不被重視就成了軟肋，前面干得再好，后面發不出貨，結果是等于沒干。再如，公司發錯貨，發到國外的貨又發回來，由此而來的運費，貨款利息也要計入成本。因此，要建立一個均衡的出口管理體系，這樣，才能使出口管理工作運作更有效率。華為公司總裁任正非先生說：“別人都說我們搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現？創新必須轉化變成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視營銷，這沒有錯，但每一個鏈條都是很重要的。如果不重視體系的建設，就會造成資源的浪費。”
 
需要均衡
出口管理體系涉及的環節很多，如：盤（交易、磋商、接受、合同），貨（預算、備貨、報檢），證（催證、審證、改證以及利用信用證融資），運（托運、報關、保險），款（制單結匯）等環節。這些環節，有些是平行展開，有些是互相銜接的，但都必須按照合同的規定和法律、慣例的要求，均衡的做好每一環的程序工作。
 
單個環節或因素在整個體系中往往不被重視，這是很危險的。因為幾個、幾十個這樣的因素加起來就可能使一票生意失敗，破壞公司營銷計劃，使員工喪失信心。美的集團物流公司經理助理丁建男先生利用“質量擴展”這個概念，來闡述了他對這個問題的觀點。他說：“質量是由顧客來定義的，而正是質量，改變了商業競爭的本質，決定了企業要如何制造產品和提供服務。”他認為，訂單系統、理貨系統、物流系統、財務系統等等，每一個出口管理質量連續體中的環節或要素都對客戶總體質量概念的形成有著至關重要的作用。從局限理論來看，盡管管理者給予了重視，但這些相對獨立的系統仍會存在著至少一種的管理盲點或局限，如果我們對于整體總和最優再缺乏足夠的關注，那么，各個環節之間不太光滑的銜接，很容易就放大演變成為瓶頸，甚至可能出現致命的管理斷層，這種單一環節的超強屬性就會為整體的體驗質量定性——“為山九仞、功虧一簣”。
不能量力而行常常是導致出現問題的主要原因。在這種情況下，出口企業的硬軟件、原輔材料的來源及價格、技術的先進與適應性，經營條件與出口管理水準，國內外市場的變化，各國商人的商業習俗和談判方式、外銷數量和規格及出口價格，各項成本費用，政策及人才素質等因素都是需要認真考慮的。若沒有把握的話，其后的結果會讓人非常的懊喪。山東臨沂市河東區沂蒙食品總廠曾接到出口南部非洲100%晴綸雙人毛毯和毛衣產品的長期訂單。由于晴綸毛衣、毛毯在中國屬于淘汰產品，原料成了問題，工廠就選用了含有30%的羊毛和晴綸原料混合按照中國的尺寸進行生產，之后發貨又延誤了幾天，結果貨物被客戶全部退回還被要求賠償損失。
 
事后，工廠進行反思，在幾個環節上發現了問題：1、出口計劃部缺乏對非洲商業習俗的了解，下達生產訂單時忽略了國際度量衡和中國度量衡換算；2、物流配送部缺乏國際貨運知識，對非洲航運路線班次和時間估計不足；3、資源采購部：缺乏合同信譽觀念，隨意更改原料成分，應付訂單。工廠高級出口首席顧問尹國圣先生在事后總結時說：“出口攬單沒有量力而行。我們的企業本是以食品的生產和銷售為主的，對其它行業的產品卻很生疏。”他又說：“就整個出口管理體系而言，因其內在因素是互相制約而又互相促進的，因此僅僅花精力在市場拓展和產品質量上是不夠科學的。”
 
突出亮點
需要注意的，出口企業在注重出口管理體系實現均衡的過程中，也不要忘記給這種均衡找一個“支點”。均衡是基礎，競爭優勢是生存、發展的關鍵。均衡是一個問題，競爭優勢是另一個問題。不能拿這個去否定那個。應該把均衡和優勢看成一個本身就相互依賴，相互促進的，在管理系統內部有機運行的關系。單純的均衡是沒有生命力的。出口管理是一個體系，各方面都必須均衡，哪樣都不能少，但更不能少的區別于別人的核心——競爭優勢，如華為公司的技術創新。正因為有了別人沒有的，才能立于不敗之地。
 
華為公司自主研究開發的產品，涵蓋了交換、接入、傳輸、移動通信、智能網、支撐網、ATM、接入服務器、路由器、以太網交換機、會議電視等主要通信領域，形成了自主的核心技術體系，提供固定網、移動網、數據通信網的全方位解決方案，在光網絡、移動通信和寬帶領域處于業界領先水平。華為產品的關鍵部件均采用自行設計的集成電路芯片。
 
當然，我們在談論這些核心優勢的時候并非要否認普遍特征優勢。以20/80法則來解釋，20/80法則涵蓋的方面雖說非常之多，但其中的要旨是怎樣做好關鍵的20%，獲得80%的收獲，是一個關于效能和效率的原則，另外的80%當然必須達到它合理化的標準。很多人知道華為的技術創新能力，認為華為的崛起與發展靠的就是技術開發與創新。但實際上，華為公司自1996年涉足國際市場以來，對相關的各個業務環節也極為重視，以求相得益彰。以華為公司所提倡的“依據客戶需求，快速提供解決方案”為例，在泰國市場，華為公司從移動智能網切入，為泰國的運營商AIS定制的客戶化解決方案，快速響應客戶需求，在三個月時間內完成了開發并安裝，運營商三個月就收回了首期的投資。經過擴容已經從第一期的三十萬用戶發展到250萬用戶。由此華為產品取得了泰國運營商的充分認可。目前，華為產品在泰國已實現從移動智能網、光網絡、GSM到交換機和數據通信產品的全面進入，運營商包括AIS（最大的移動運營商）、TOT、CAT，等等。由此我們可以明白，華為不只是技術開發能力強，實際上，其他環節的工作，他們做得也是相當不錯的。技術開發只是其作為區別于其他企業的一個“亮點”。
 
丁建男先生對全球零售業巨頭WAL-MART極為推崇。他認為WAL-MART的競爭優勢來源于其無可替代的強大的物流體系。WAL-MART的整體供應鏈的設計先進性和功能實效性是令人贊嘆的，而其中物流環節強大的信息流（包括衛星通訊網、電腦網絡等）、經濟、時效、準確、全天候的載體系統，更是其物流體系出類拔萃的主因。WAL-MART憑借其高效的物流體系，與5000多家供應商建立了戰略聯盟伙伴關系，該系統使供應商能以戰略性長期合作的模式同WAL-MART一道工作，降低了他們的生產和物流成本。供應商回頭又將節省成本獲得的利益傳遞給WAL-MART，真正做到了雙方利益共享。
丁建男先生說：“出口企業競爭優勢來源于競爭優勢，競爭優勢可以是領先的技術能力也可以是卓越的資源配置能力、卓爾不群的運營模式等等，最重要的是做到‘人無我有、人有我強’”。
 
發展與完善
就出口管理體系而言，只強調體系的均衡，其實是一種理想狀態下的想法。出口管理體系實際上是由一個均衡向另一個均衡過度的過程。出口管理體系發展到某種均衡的時候，如果只想保持這種均衡的話，那么，公司的出口管理工作也就走到了盡頭。任何一個系統是不可能做到絕對的均衡，系統中的組成要素不斷變化、外部環境條件不斷在變，世界的不確定性、不可控性與日俱增，管理模式、思維方式也要隨之進行相應的調試。
 
尹國圣先生說：“出口管理體系的均衡，是多個系統、多個行業、多個環節、多種功能有機結合并發生飛躍而形成的一種具有新質的總體效應。它本身要通過自由串聯，具有一套能夠適應內外部環境條件變化的自發調節機制，使得各個部門之間隨著內外環境的變化常圍繞均衡來調節環節，做到整個出口管理比較協調的均衡發展。”
 
沂蒙食品總廠以往的出口貿易，品種單調，以初級加工的產品為主，后來根據市場需求，充分挖掘和利用了當地的資源優勢并引進國際先進技術和設備，形成了以脫水果菜冷凍保鮮系列、腌漬果菜系列、調味品系列、果品系列的半成品和成品加工生產及手工業品編織來樣加工的生產和出口。2001年果菜產品出口量達3000噸左右，加工出口各種手工藝柳編150多個集裝箱，產品遠銷歐美、亞太、南美洲20多個國家和地區。
 
尹國圣先生認為在這個轉變過程中，他們的出口管理工作實現了一個優先、兩個轉變。一個優先：對重點、品牌、創匯能力強、在國際市場有一定銷路的硬性產品優先建立出口加工體系，同時根據國際市場需求開發彈性產品；兩個轉變：促使分散性的生產加工轉變為縱橫向結合的集團化、專業化生產加工，從小商、小販的出口經營方式轉變為以口岸城市為中心，以信息、技術、產銷一體化的出口經營方式，提高了產品質量、數量、品種在國際市場的競爭力。
 
對于服務企業來講，人的要素具有雙重主體，即服務提供者和顧客。丁建男先生說：“服務從顧客開始，也要環繞顧客達成一個完美的螺旋上升的閉環，以客戶為源頭，實時去研判服務創意，動態滿足顧客的需要，打造我們的自我更新及自我完善機制，或者可以將其表述為學習型組織，永遠以探索和求知的心態面對世界，不斷進行系統各個層面及環節的創新。”
 
在整個的運作流程中，美的集團物流公司始終以強大的信息流作為全程貫穿的介質，他們自行開發并擁有的基于internet的物流信息管理系統，是國內處理業務種類最齊全、最高效的系統，能為客戶實時提供庫存、在途和運輸信息。今后5年內，公司也將持續投資3,000萬元，確保該系統在國內的領先地位。
 
丁建男先生說：“市場的多變性也要求我們盡量壓扁壓平體系組織架構，減少中間的路徑和環節。”他認為多層次傳導就象以彈簧相連的多個溜冰鞋，數量越多，你越用力推，系統的反彈力反推回來的力量也越大，于是你更辛苦地推，只有花更大的努力才能改善，結果反而適得其反。