從2014年2月25日，TCL集團正式發布互聯網轉型時代下的全新戰略—“智能+互聯網”與“產品+服務”的“雙+”轉型戰略開始，TCL就開啟了一個從經營產品到經營用戶的時代。作為這一轉型更具戰略性的突破，2014年12月15日，TCL聯手京東推出首款“網絡定制智能空調”，實踐了大家電的網絡定制化模式。

在這種模式下，TCL將空調產品的“定制權”交給用戶，把以往用戶不了解的TCL空調核心零部件明明白白展現，用戶可以根據自己的需求進行外觀、功能等方面的產品定制，同時還能以遠低于市場價的價格購買。

根據活動規則，只要參與定制的空調湊夠一定人數，并且消費者成功支付尾款，TCL就會根據要求投入生產，然后根據訂戶的訂單進行及時配送。在此過程中，訂戶可隨時查詢空調生產的相關動態，還有機會免費參觀TCL工廠，見證定制空調的生產過程。

這也是目前國際上最流行也是最前沿的“大規模定制”的模式，“定制”突出的是產品對用戶個性化需求的滿足。同時，這樣的“大規模”又可以實現制造產業需要借助規模生產而進行的成本控制。而在“大規模”與“定制”之間存在一定的效率臨界，這也是企業需要湊夠一定人數的原因。

TCL空調總經理李書彬表示，“此舉為空調傳統市場發展進行一次有益嘗試，為互聯網企業深度觸摸傳統制造業提供平臺，對各自企業后期戰略布局有重要參考意義。同時，作為傳統業界生態和互聯網企業激烈的融合與碰撞的結果，行業生態將被重塑。”

事實上，對于TCL來說，不僅僅是定制空調，在過去一年中，TCL一直在探索各種各樣的定制化商業模式，比如與愛奇藝聯合推出“TV+電視”，通過用戶累積分賬的模式進行經營，比如傾力打造游戲運營平臺，包括其將國內日漸成熟的粉絲經濟向全球推廣的模式，TCL正在實現從“制造者”到“智造者”的華麗轉身。

TCL集團董事長、CEO李東生就表示，“期待TCL在未來兩三年會不斷有新的關于建立互聯網轉型，產品+服務這種商業模式的相關項目發布。”

互聯網模式轉型初探

互聯網時代，面對同質化的市場激烈競爭，用戶體驗已經成為產品最核心的競爭力，這顯然是傳統制造企業的軟肋。

看看傳統家電企業正面臨的諸多問題：首先，在市場方面，需求飽和與產能增長，使得企業間價格戰愈演愈烈；其次，在產業方面，硬件基礎功能成熟，使得產品性能同質化成為消費電子產業發展瓶頸；第三，面對互聯網企業的跨界競爭、新商業模式的進入使傳統家電企業盈利能力遭遇挑戰。

也正因如此，在2014年初TCL發布2013年財報時李東生就表示，“2014年，國內外經濟形勢依然嚴峻，我們所處的電子信息和家電行業，正面臨智能與互聯網大潮的猛烈沖擊。新產品形態、新商業模式、跨界競爭層出不窮。我們將正視挑戰，強化核心能力建設，加快戰略轉型。”

而在李東生看來，TCL實現戰略轉型重中之重的工作，就是要用互聯網思維轉變經營觀念，從以經營產品為中心到以經營用戶為中心；重構組織及流程，強化智能技術、互聯網（云）技術及軟件、應用能力，要完成戰略轉型布局；著力建立和培育服務用戶的能力，并在為用戶提供服務中創造更多價值。

李東生甚至直截了當地做出判斷，“掌控入口和擁有用戶兩大資源是新經濟的核心能力。”

按照TCL集團方面公布的規劃，未來TCL“雙+”戰略轉型的核心就是以用戶為核心，實施產品+服務、智能+互聯網定位，通過用戶體驗來驅動產品的智能化，基于互聯網大數據、云計算的應用，面向用戶，形成產品+服務的新商業模式。建立滿足戰略轉型要求的開放、協同、融合的業務流程和組織體系，這是未來TCL轉型戰略內涵所在。

據此，TCL拋出自己的戰略目標：在5年內實現“智能電視、智能手機進入全球前三；1億家庭用戶+1億移動用戶；來自產品與服務的利潤貢獻各占50%；公司價值增長超越銷售收入增長，5年實現市值超千億”。

對于TCL來說，盡管互聯網化轉型已成定局，但是，如何結合企業既有的工業優勢為用戶創造更多價值，如何掌控入口和擁有用戶，卻是一個復雜的沒有經驗因循的重大挑戰。

業內人士表示，在這一領域，很多互聯網企業因為缺少工業精神而難以向用戶呈現出完美的產品，而傳統制造企業則需要猶疑于用戶體驗的個性化和公司盈利能力的矛盾之中。

事實上，這種矛盾在企業進行互聯網轉型之初就已露端倪，在TCL與愛奇藝聯合推出“TV+電視”過程中，一方面，TCL希望“TV+電視”能從一期銷售10萬臺，到躍升到第二期TV+產品的100萬臺新目標，因為最起碼100萬臺起，TCL才能把更多的產品、更多的體驗搭載到這一新概念產品里。

但與此同時，對于智能+互聯網商業模式能否盈利的問題，李東生說：“TCL沒有指望這塊轉型能夠帶來當期的收益，但是它也不至于帶來很大的虧損，因為TCL的做法和那種很有錢的互聯網公司的做法不一樣。TCL不會給用戶送電視機，即使機頂盒估計也不會送。TCL基本上不靠此來打造用戶入口戰略，TCL將靠最好的產品體驗來吸引用戶，服務方面也可能和服務商收費綁定再提供給用戶。”

如果說這些還不足以讓人判斷TCL在互聯網化轉型中的邊界，那么，李東生下面的一段話就非常明確，“TCL仍然是一個工業企業，這是TCL的老本行，戰略轉型并不是指TCL要做一個互聯網企業，而是導入互聯網思維，將互聯網理念導入到管理當中，但TCL始終還是以工業為基礎。”

“對企業來講，首先要看清楚未來三年的事情，未來十年八年的事情，你可以去想。對企業來講真正關注的是未來三年的東西，如果你只看到明年，看不到三年，這個企業也是不行的。”李東生說。

“從這個邏輯來講，未來三到五年，與國內領先企業比，我們并不落后，同時我們提雙輪驅動，智能+互聯網技術。即便我們和國外的企業比，也不落后。因為智能+互聯網技術，特別是互聯網技術，加上中國有龐大的市場—這個市場煅練了國內的企業，獲得領先全球的運營優勢。”

而TCL未來的一個重要戰略，就是要將國內積聚的互聯網運營模式的優勢復制到國外。

互聯網能力向海外轉移

李東生表示，在智能+互聯網技術方面，TCL不會落后。目前互聯網技術最大的威脅來自于美國，在大量互聯網應用的技術、軟件技術領域，美國做得非常領先，全球最盈利的的十家企業中，美國互聯網公司就有兩家，蘋果和微軟。但是由于中國有龐大的市場，這讓中國在互聯網技術方面，不會落后于其他國家。

TCL多媒體CEO郝義也告訴記者，“TCL作為正在向互聯網轉型的傳統廠商，以前產品永遠只是產品，我們把產品賣給客戶就OK了，真正和用戶交集并不多。現在的轉換就是以用戶為中心。以用戶為核心搭建我們產品能力和生態圈，無論是垂直整合一體化，強調硬件的能力，還是橫向生態圈的搭建，強調產品+服務，在國內我們是領先的。”

“正是國內互聯網大潮，讓企業能力上了一個臺階。未來我們要把這種能力快速程度復制到海外市場，真的使我們有機會彎道超車。”郝義說。

在郝義看來，如果還是硬碰硬跟日韓巨頭拼會很辛苦，特別是在國際市場上中國企業沒有政策優勢，面對不同玩法，面對全新的用戶群，怎么在這些國家和地區建立企業的能力始終是個有難度的課題。而現在正是機會，就是可以把國內積累的互聯網運營的模式和能量在第一時間傳遞到海外。

眾所周知，2014年正好是TCL國際化運營的第十年，在這十年中，TCL并購了世界兩家科技巨頭，同時也經歷了巨大的磨難，交了學費，但也積累了豐富的國際化運作的經驗。到今天，TCL銷售額超過1000億，海外銷售收入占比達48%，以TCL通訊為例，現在超過85%的銷售收入都來自于海外，銷售區域遍及170個國家。

對于TCL來說，它已經建立起了完善的國際化運作的組織架構，而其下一步，就是如何將國內的經驗進一步輸出海外，如何真正在全球范圍內推廣起來，包括技術架構和本身能力的輸出，這也將是TCL國際化的進步。

“粉絲是TCL用戶的一部分，以前在這方面相對落后，但現在互聯網縮短了大家的距離。我們也更直接面對用戶的體驗。TCL第一時間建立了粉絲的機制，同時把這個機制往海外轉移。”郝義說。

“在此之前，中國企業轉移到海外沒有一個抓手，現在粉絲經濟可以扮演這個角色，TCL在海外建立的眾多分支機構中，迅速復制國內的玩法。”

TCL的粉絲叫鐵粉，目前粉絲有100多萬，日活躍粉絲1萬多。TCL通訊CEO郭愛平表示，“作為國際化的企業，我們一定會把國內互聯網好的模式帶到海外。”

“舉例來說，TCL在2014年9月28日舉辦了第一屆粉絲節，有大量的粉絲過來。雖然每個企業都有自己的玩法，各有各的風格，但你的粉絲一定是跟企業的文化、產品融合起來，喜歡你的文化，喜歡你的產品，愿意和你一起發展，所以，我們非常希望并愿意通過粉絲的互動，將用戶的需求融入到我們產品的改善當中，參與到我們的產品設計、生產以及整個企業文化建造里面，這是最有價值的。”在郝義看來，除了粉絲經濟的國際化復制，“未來TCL在國際化互聯網模式探索中，大屏加小屏的合作，也將有更多的想象空間。”

“大屏做大屏，小屏做小屏，尤其是在國內，兩者之間的合作并不多，這一定程度上源自國內政策管理體制上的慣性，但在國外，這種割裂式的管理模式并不存在，這時候我們就有可能探索在運營商的定制手機中加入原來大屏才有的內容合作，同時實現大屏與小屏的互動累加效應，大屏也可能實現運營商定制�？傊�，這種合作模式的探索很多，也將擁有巨大的市場空間。”

李東生直接表示，未來TCL的海外收入占比將超過公司總收入的一半以上。

透.視空調定制化模式

應該說，不管TCL在互聯網化戰略轉型的盤子做到多大，戰略布局到底會如何復雜，如何豐滿，其最終都得落實到每一個具體的模式中，而定制化模式則是制造業企業在互聯網時代無法繞行的模式，而TCL也就成為了這一模式在大家電領域第一個吃螃蟹的人。

為實現外觀和功能的多樣化以及用戶的個性化選擇，TCL空調在強化自身研發能力及品質保障能力的同時，更與全球知名零部件供應商建立品質聯盟，集成頂尖的資源，締造出超出消費者預期的空調產品。

舉例來說，此次定制化空調的核心配件，薈萃了全球各領域龍頭制造商，比如壓縮機采用了美芝壓縮機，安裝使用十年之內壓縮機出現故障，即可免費更換全新美芝壓縮機；空調電機則由電機行業龍頭企業之一的大洋電機提供，其他的還有龍豐、盾安、順威、高盛達、雪圣等。特別是空調的蒸發器和冷凝器的翅片則選用了TCL空調獨家專利的鈦金技術。

負責該項目的TCL內部人士表示：“此模式實現了線上定制，然后工廠直接到家庭的全新生產銷售模式，完全跳過了終端銷售環節。對于消費者來說，不僅是自家空調性能的‘設計者’，也是生產過程的‘監督者’，更是產品體驗享受的‘受益者’，多重身份的切身關聯，讓消費者真切享受到TCL網絡空調‘高端定制’的潮流生活方式。”

顯然，TCL通過這種模式，一方面滿足了用戶更為個性化的需求，同時將品牌真正實現互聯網化的內涵，重新打造了互聯網時代用戶的忠誠度，而另一方面，TCL借助與京東的跨界合作，可以通過收集后臺用戶數據，精準分析消費者的消費習慣，最終反饋并指導接下來的產品生產，真正體現“用戶驅動”時代產品的生產制造流程。

除了在空調這一項產品上的定制化突破，TCL還擬效法小米、樂視等互聯網企業建立一個TCL的用戶群，準備建立一個TCL用戶社區，如TCL鐵粉群之類的用戶社交圈，讓用戶有興趣在社區內互動交流，通過這種社區建立，也讓用戶參與到產品設計、研發測試、評價等環節。

李東生表示，“TCL將建立用戶深度參與的、開放互動的流程體系，通過開放、互動、平等的用戶社區，引導和激勵用戶參與產品設計、研發、測試、評價全流程，并迅速與用戶互動，迭代優化。”

不過，業內人士也表示，用戶參與設計和研發，通過互動不斷促進產品的迭代是很多制造企業開始意識到的命題，在這方面，有的企業會激進些，有的企業會保守些，但解決這一命題無法逾越，同時更需要大量經驗的積累，目前外界尚無法看到TCL在滿足用戶個性化需求方面在大規模定制的“成本控制”上的水平，不過顯而易見的是，在這方面用戶數據的積累與試驗已經開始。

這將是一個巨大的市場，但企業也將面臨巨大的考驗。