確定要事

自我管理的大師、《高效能人士的七個習慣》的作者史蒂芬·柯維講過這樣一個故事：一群工人在叢林里清除矮灌木，他們是生產者，解決的是實際問題。而卓有成效的管理者會做什么呢？他們會爬上最高的那棵樹，巡視全貌，然后大聲嚷道：“不是這塊叢林！”而忙碌的生產者常常會怎樣回答呢？“別說了，我們正干得有聲有色呢。”

所以柯維感慨道：“無論是個人還是企業，他們常常埋頭砍矮灌木，甚至沒有意識到要砍的并非是那片叢林。”

如果說砍叢林是“正確地做事”，那么砍哪一片叢林就是“做正確的事”，比前者更為重要。卓有成效的管理者一定會把要事放在第一位，按照事情的重要程度而不是按照壓力的輕緩程度來決定優先次序。

紅蜻蜓董事長錢金波對這一點深有體會。他認為一個企業的管理者最重要的是能夠把握大勢。這實際上就是要看到底去砍哪一片“叢林”。1995年他剛創辦紅蜻蜓時，溫州鞋業已經是強手如林，但這個“強”幾乎都是在“制造”上面，各家都忙著擴大工廠，提高產量。而在錢金波看來，另一片“叢林”更加重要：溫州的制鞋業雖然很發達，但產品缺乏文化品位、沒有品牌卻是其一個軟肋。

所以從1995年到1999年，錢金波基本上沒有把時間和精力花費到生產上，一直到1999年，紅蜻蜓的生產基地總共才有兩畝地。一直到2000年，紅蜻蜓才開始著力建立自己的廠房。因為溫州有3,000家鞋廠，紅蜻蜓完全可以通過社會力量的配置來完成生產。錢金波要把時間和精力花在哪里呢？他根據仿生學的原理建立起一套企業的經營理念：紅蜻蜓有一個大腦、兩只眼睛、四個翅膀和一條尾巴。一個大腦就是增長方式的轉變，要通過文化和品牌的宣傳來推動增長；兩只眼睛就是研發和品牌；四只翅膀是企業的四大工程：人才工程、名牌工程、創新工程和規模工程；一條尾巴就是以品牌為核心帶動生產。在他看來，這些事情是遠比生產更重要的事情。

和錢金波不同，富士通中國公司總經理武田春仁對于什么是“要事”的認識卻經歷了一個過程。來到中國之初，武田春仁很自然地把幾乎全部精力都放在銷售上面，但兩三年之后，他發現有一件更重要的事情自己應該去做。

這件事就是富士通中國公司企業文化的建設。作為日本IT市場的領導者，富士通很早就進入了中國。由于實行的是事業部制，每一個事業部都各自和地方政府搞合資，開創自己的事業。一開始，這種做法非常有效。因為在改革開放之初，客戶需要的大多是單一的產品。但是隨著信息化水平的提升，中國客戶對整體性的解決方案的需求越來越強烈，這時，富士通在中國的30多家公司各自為政、獨來獨往的弊端就逐漸顯露出來了。原因很簡單：當富士通要為客戶提供一個整體性的解決方案時，各個公司之間的充分交流和合作是必須的。

但在當時，這種互相之間的理解與合作遠遠沒有形成。武田春仁發現各家公司的管理者都非常缺乏全盤的視野。當到各家公司去考察的時候，他常常問那些公司的管理者：“富士通在中國有多少家企業？它們都開展什么樣的業務？”他發現對方幾乎都是對自己經營的一塊業務滔滔不絕，但是每當談到這個話題時，他們就說不出很多來了。要為客戶提供整體的解決方案，通過行政手段當然也可以調配。但是武田春仁覺得：人心是更重要的。要讓大家發自內心地、自動自發地凝聚在一起。要做到這一點，只有一條路：培育統一的企業文化。

用他自己的話來說，光做銷售，這就好比只有正面的進攻，是沒有辦法長期持續下去的。還要去做后方的事情。培育企業文化是更重要的事情。

要事第一

正因為錢金波和武田春仁抓住了什么是更加重要的事情，所以他們才能把時間和精力分配在這些事情上，而不是被一大堆或緊急或瑣碎的日常事務所淹沒。在不明究里的外人看來，兩個人似乎都花費了大量的精力在做一些“不務正業”的事情�？墒钱敯堰@些事情和“要事”聯系起來，一切都豁然開朗了。

比如，錢金波對于“鞋文化”非常著迷。從事皮鞋行業的人對鞋有特殊的感情很正常，可是像他這樣在“鞋文化”上面花費這么多精力的在中國卻幾乎找不到第二個。每到一地，他都要到當地的古玩街去逛，如果發現一雙特別的鞋子，他就會比什么都高興。1999年，他成立了紅蜻蜓鞋文化研究中心，自己親任主任，同時聘請民俗學家葉大兵擔任常務副主任，倆人共同對中國的鞋文化進行梳理。不僅如此，2001年，紅蜻蜓投入巨資成立了中國第一家中華鞋文化展館，收集了300多件上至先秦下迄民國、不同時期不同民族的代表性鞋履。錢金波還和葉大兵將歷代鞋履文化資料匯總起來，編撰成我國第一部《中國鞋履文化辭典》。在“鞋文化”上投入這么多的精力，錢金波是否有一點沉迷其中，忘記了經營企業的根本了呢？

答案當然是否定的。錢金波講了一個故事：中國一個非常有名的鞋企老板，帶著一雙做工精細的皮鞋到了意大利，見到了著名的制鞋企業家馬尼龍格。后者仔細看了這雙鞋后說：“我可以給這雙鞋打９９分。”錢金波說，這一分到底差距在哪里？物質和物質比都是差不多的，但僅僅是一分之差卻使我們的皮鞋和意大利皮鞋有十倍的價格差距。他終于想明白了：這一分之差其實就是文化的差距。那么要縮短這個差距，只有從文化入手。

經過多年的努力，錢金波收到了成效。由于有強大的文化底蘊，紅蜻蜓的品牌影響力在快速提升。根據中國商業聯合會的統計，紅蜻蜓男鞋銷售已經進入全國前三甲，女鞋已經進入了前十名。錢金波說：是文化托起了紅蜻蜓。

如果說從事鞋業的錢金波對“鞋文化”情有獨鐘還在情理之中的話，那么身處IT業的武田春仁花費精力在足球賽上是不是有一點出人意料呢？

來到中國的第三年，武田春仁搞了一個富士通在中國各家公司之間的足球聯賽。這個比賽每年舉辦一次，一直堅持到現在。每次比賽，他都要親自下場去踢5分鐘，而各家公司的總經理們在他的帶動下也會下場踢幾分鐘。

但其實，武田春仁對于足球并沒有多么大的興趣。為什么要組織這樣的比賽？那是因為足球運動是最能體現團隊精神的一項活動，每一年的足球聯賽都能夠讓員工們團結一心，增強凝聚力。這對于統一的企業文化的培育非常有幫助。

每一次比賽，各家公司都要派出員工組成的球隊以及啦啦隊，浩浩蕩蕩會聚在一個城市。白天踢足球，晚上還要在一起開一個聯歡會。這樣，每年舉行足球比賽的日子實際就變成了公司的內部交流日。每次比賽結束之后，大家還要選舉下一屆由哪一家公司來舉辦，就像申辦奧運一樣。大家爭奪得非常激烈，而氣氛又是非常輕松和愉快。在這樣的活動中，各家公司員工之間交上了朋友，彼此了解了，工作上的交流也多了，凝聚力增強了。