亞薩合萊(ASSAABLOY)是全球最大的智能鎖和安防解決方案供應商。在全球所有已安裝的鎖具和安防產品中，亞薩合萊的產品就占去了十分之一。作為一家以并購作為其業務增長方式的企業，文化的融合每天都在其中發生，而這也為國際化人才的培養提供了絕佳的平臺。

事實上，跟眾多中國的私營企業一樣，中國大多數的門業和鎖業企業的管理上相對落后，在加入亞薩合萊集團后，這些受到強烈文化沖擊的企業，需要用更長的時間逐步實現轉變。以固力安防為例，他們在2000年被亞薩合萊并購后，從最初的微調，到較大的革新直至最終實現組織構架的徹底轉變和文化的融合，亞薩合萊通過了大量的溝通努力才達到最終期望的結果。

亞薩合萊亞太區的人力資源副總裁IkerZubiaVazquez

▲亞薩合萊亞太區的人力資源副總裁IkerZubiaVazquez

國際化公司本地化管理是其最大的特色，他們在大量的并購實踐中總結出很多經驗和教訓，對中國企業全球化之路有很好的借鑒意義。

IkerZubiaVazquez（以下簡稱Iker）作為亞薩合萊亞太區的人力資源副總裁，自2013年起，一直帶領著亞太區人力資源部門積極促進集團內部團隊的發展，并隨企業業務經營和社會環境的改變，為行業培育優秀人才。此外，人才保留和激勵團隊持續進行，以及為滿足不斷擴張的市場招攬新秀，也一直是Iker團隊的重要責任，他們為亞薩合萊集團發掘了更多成功領導者。

在被譽為“亞洲建材第一展”的第十七屆中國(廣州)國際建筑裝飾博覽會舉辦期間,《世界經理人》記者獨家采訪了亞薩合萊亞太區的人力資源副總裁Iker。

《世界經理人》：20年來，亞薩合萊已并購超過200家公司。請問，你們如何做好并購后的人力資源整合工作？如何留住并用好被并公司的人才？

Iker:我們首先要保留這家公司的人才，因為我們并購的公司都是行業內做得非常優秀的公司，他們并購之前無論在人才數量和質量、產品市場占有率以及管理和運營方面都有一套成功法則。所以我們要做的是最大限度的保留這家公司的優秀人才和優秀基因，所以我們不會在并購之后大動干戈，大量替換管理層，而是盡量留住原有的人才，并創造寬松的環境讓他們繼續發揮才干。因為如果沒有人來創造價值，這家公司就失去其市場價值。

并購最需要面對挑戰的通常是原有民營企業的創始人，在他們眼中，自己的企業品牌就是自己的孩子，在找到新“婆家”后，他們希望依托更高的平臺，讓品牌發揚光大。為了做好原家族企業并購后的CEO權力移交，我們通常有一個過渡計劃。一般收購完成后，原來的家族企業老板不會馬上退出公司的運營管理，集團會從企業原有高管中提撥，也可能從外部招聘，或者從其他分公司調動來，總之要挑選一位職業經理人作為總經理助理，協助總經理工作，原來的老板會在大約三年左右的時間中逐漸將這位職業經理人手把手扶上馬，完成傳幫帶的權利轉移工程。

對于管理層和普通員工，我們除了給予員工文化上的熏陶，推進自己的戰略發展，更注重傾聽員工的聲音。在溝通的過程中，HR發揮了重要作用。他們除了組織以業務模塊為單位的縱向溝通，也會搭建橫向的聯絡體系。比如，公司中的大學畢業生、中層經理等，HR都會隨時關注他們的變化，定期搜集他們的意見和建議，組織交流活動等等。

公司在和員工進行溝通后，會尋找優秀的專家為大家進行培訓，讓員工看到最新的管理工具。我們擁有完善的人才發展體系，每位員工都了解自己未來的職業規劃，明確成長方向。很多年輕人在得到了繼續教育的機會，公司會幫助他們拿到高中畢業.證書，甚至更高水平的學歷.證書。這些資源的傾斜連同越來越具有競爭力的薪酬回報構成了對員工的巨大的誘惑力。

《世界經理人》：并購之后的企業文化融合是最艱難的，亞薩合萊在中國并購的幾家公司中，最艱難的是哪一家？

Iker:溝通是融合的關鍵。就被并購企業來說，并購后的決策機制發生了很大改變，很多企業主都會有種種不適應，比如，以前自己可以快速做決定，現在需要通過企業的固有流程。我們會告訴這些企業老板，這只是個熟悉的過程，一旦適應就可以加速企業運作效率，同時降低決策風險。對于管理層而言，他們要逐漸學會如何制定計劃并有效考核，完善工作流程，改變行為習慣，掌握各種現代管理工具，讓生產和管理更加透明化。

正如中國人所說的“一把鑰匙開一把鎖”，其實每一家公司的并購都是完全不一樣的，甚至每家公司的每一個工廠的文化整合都是不一樣的。行業不同，區域不同，文化背景不同。最艱難的并購不好說，但最復雜的可能是盼盼，作為中國安全門的領導品牌，盼盼他們在長沙、營口等中國各地有五個生產基地，每家工廠的地域文化和員工需求都不一樣。因此，在并購盼盼的過程中，集團投入了很多的時間、資本、人力。成功并購之后，盼盼每年的平均增長率均達到了兩位數。

《世界經理人》：亞薩合萊如何打造人才梯隊？公司內部的員工培養計劃如何制定？

Iker:亞薩合萊的愿景之一是成為吸引員工的雇主，我想，從員工感受上來說，人性化的管理才是因為并購而發生的本質變化。這的確需要一部分成本，但是提升硬件并非奢侈，我們要把錢花在點子上，讓員工真正感受到并購帶來長久回報。在人才培養方面我們分為三個部分。

首先我們有一個20多種語言的24小時全球在線培訓平臺，每一個員工都可以根據自己的成長需求，在平臺上用自己熟悉的語言進行學習和提升。同時，也可以在這個平臺上跟不同國家的同事交流，學習其他國家的語言。

其次，針對中層以上管理者，亞薩合萊一年當中會有3周輪訓和去其他國家交流的機會。

第三，針對高管，我們跟瑞士洛桑國際管理學院(IMD)有一個小型MBA定制項目，在為期4天的課程中，即有行業方面的分析課程，也有高級管理課程，針對性很強，培訓效果顯著。

因為公司并購項目較多，所以中高層管理者會有更多提升空間。每當公司出現中高層管理職位空缺，我們首先在內部平臺發布，并鼓勵員工去不同國家或地區，挑戰不同的管理崗位，同時我們會有相應的培訓機制讓他順利完成崗位匹配和角色轉換。

《世界經理人》：在中國招聘中高層管理者難度何在？如何培養全球化人才？

Iker:雖然我們努力給內部高管更多提升機會，但往往人才成長的速度還是無法滿足整體亞太區的人力資源需求。前兩年我們在中國招聘中高層管理者時還是有一定有難度。主要因為人才的匹配度和期望值之間的差異，此外也跟獵頭公司對我們企業文化和需求的理解程度有關。不過隨著中國經濟增長的常態化，這個難題會逐步解決。

今年我們有一個全球化人才輪訓計劃試點，從七月起，我們會在亞太地區挑選14個優秀畢業生，經過集中培訓后，放到與其文化背景完全不同的國家去做同一崗位的工作3至4個月，然后再回國工作，讓他們在真實的文化差異下工作，培養其國際化視野。如果這個計劃取得成功，可能會推廣到整個集團。