謝家華（TonyHiseh）以孵化公司著稱。他創立一家公司，就成功一家。他和他人共創了LinkExchange公司，把它賣給微軟公司（Microsoft），價格是2.65億美元。接下來的一樁公司交易，把他的視線引向了Zappos公司，一家網上的鞋類零售商，它現在已經發展到銷售其他類型的產品。

Zappos成立后兩個月左右，謝家華才介入這家公司。那時，他是這家公司的投資顧問。他很快就發現，為Zappos工作，他很享受。他開始把更多的時間花在這家公司，一年后他干脆加盟成為它的全職人員。

在他的領導下，Zappos的銷售總額從2000年的160萬美元，增加到2008年的10億多美元。員工人數超過1,600名。

金額雖然巨大，但它從來不是他最重要的東西。“追逐愿景和激情，而不是金錢，”他這句話令人津津樂道。

有趣的是，謝家華的愿景從來不是讓Zappos成為“世界上最大的鞋類零售商”，甚至是“最大的服飾配件零售商”。相反，他的愿景是“盡可能提供最好的網上體驗”。

Zappos的成功突顯了幾個重要原則：對你所做的事充滿激情，并點燃所有員工的激情；堅持顧客服務為重心，毫不動搖；以及利用互聯網的力量，實現這兩個目標。

Zappos利用互聯網的顯著體現是，在網上建立銷售商城。然而在幕后，有許多建立在互聯網基礎上的流程，幫助這家公司取得今天的成就。

請你想一想不同的公司職能：“我們想盡快地把鞋送到顧客手上，”謝家華在Lo?cLeMeur博客網站對他的一次采訪中說。供應鏈管理？對。

“當顧客打來電話，而我們沒有他們想要的鞋，我們的呼叫中心員工會查看公司競爭對手的網站，并讓顧客到那里去買鞋。”顧客服務？對。

謝家華是現象級社交網站Twitter的活躍用戶，并以那種方式吸引了許多潛在顧客。能夠聲稱活躍在Twitter上的CEO并不多；其中，謝家華率先利用Twitter為自己的公司造勢。“我認為在更個人化的層次上和朋友、員工和顧客建立聯系，Twitter是一個很好的途徑，”他告訴SuccessCircuit網站。他在Twitter上有50,000多名追隨者。他鼓勵員工上Twitter，400多名員工狂熱地用上這個網站。市場營銷？對。企業文化？也對。

你終于明白了：互聯網向Zappos公司的許多方面—外部的方面和內部的方面—提供動力。

而這就是一個有用的視角，看看如何利用互聯網為你的公司增加價值。就看你公司的整條價值鏈，看看你如何能夠利用互聯網為價值鏈中的每個部分增加價值。（價值鏈的組成部分，請參見副欄《互聯網驅動的價值鏈》）

讓我們回顧一下互聯網用于商業的三個階段：

第一階段：產品網頁。市場營銷人員把產品宣傳冊放到網上。

第二階段：公司網站。這種網站呈現了整個公司的情況。

第三階段：分享式網站。在這種網站上，消費者可以租車，買飛機票，拍賣，以及做其他許多有益的事情。

這個三階段框架是斯特恩（JimSterne）提出的，他著有CustomerService一書。

如果我們增加第四個階段，那肯定是利用互聯網的全面影響力—外部的和內部的—去促進消費營銷、員工互動、顧客服務、供應鏈管理，等等。下面，讓我們來探索價值鏈的不同部分。

互聯網用于供應鏈管理

Zappos的倉庫里有400多萬件商品。它的商品百分之百是存貨。這使快速供貨成為可能。當顧客下單后一夜之間就收到商品，他們感到萬分驚喜。

“我們的存貨管理系統能夠在任何時點查到任何商品所處的位置，”Zappos的發展總監克羅姆利（BrentCromley）告訴ZDNet網站。

令人驚訝的是，這個存貨系統是以無組織的方式組織起來的。Zappos采用一個名為“隨機存儲”的系統。每當商品進入倉庫，工人們只是隨手放在任意位置。

存貨管理系統能夠使工人們找到吻合訂單的、離他們最近的商品。因此，他們可以輕易地撿起商品，放到運輸帶上。

回到網站，顧客能夠看到他所需要的商品盡快地送到他手上。有時他收到商品之快，出乎他意料。Zappos常常提升配送能力，做到免費的隔夜送貨。

在互聯網用于供應鏈管理以實現競爭優勢上有許多可能性，Zappos的例子只是顯示了其中的幾個。

供應鏈管理是供應鏈很大的一部分。它包括從入廠物流到運作到出廠物流的價值鏈主要活動。它也包括價值鏈次要活動中的采購職能。

挪威科技大學（NorwegianUniversityofScienceandTechnology）的波爾塞斯（SindreBolseth）和索勒姆（OlavSolem）在其論文《e化物流的戰略意義》中，列舉了電子商務對物流的若干好處：

·供應商數量減少，與供應商的關系更集中。

·存貨得以簡化，買賣雙方的交易成本減少。

·分銷渠道的層次減少。

·競爭對手數量減少。

如果公司能夠利用互聯網，以新的或者更自動化的方式運作供應鏈流程，以上這些好處會降臨到他們身上。

互聯網用于銷售和市場

正如文章前言所說的，市場營銷職能是互聯網用于商業第一階段以來，就一直推動互聯網的力量。

這對Zappos來說意味著在他們的IT系統的兩個重要方面展開工作。一個是顧客界面，另一個是后臺系統。

“IT組織的工作焦點大多都是確保用戶體驗是無縫對接的，當用戶訪問網站時，他們能夠輕易地找到他們想要的商品，能夠輕易地通過檢驗的流程。因此很多工作都用于用戶體驗，以提高用戶便利性。”克羅姆利告訴ZDNet網站，“接著在后臺，我們把業務運作垂直劃分成不同的部分，這本質上為了提供顧客推薦和檢驗功能。我們真正做出了許多努力，以確保這些分類是有效的，顧客的反應速度是很快的。”

所有這一切并不新鮮。Zappos公司為了確保顧客獲得“真棒！”體驗，就是使用這種方式來實施一些根本措施。

而現在，輪到“Twitter現象”了。該公司的發展總監已經部署好了許多系統，以確保員工能夠方便地使用Twitter工具。該公司正在以盡可能多的方式發揮Web2.0的魔力。

克羅姆利說：“我們實在想圍繞Zappos.com的顧客基礎來開發出一個社區，我們希望它不僅是關于購物體驗的社區，而且是一個終點站，在這里顧客可以來分享關于我們所銷售商品的觀點。我們希望把它建成一個終點站，而不只是一個電子商務網站。”

所有這些能力使得Zappos把自己定位為市場上的優選，價格更高，但顧客體驗更出色。謝家華把顧客服務視作建立品牌的大機會。

這是一個成功的市場營銷戰略。大約75%的商品購買量來自回頭客。

互聯網用于顧客服務

“電子商務的第一條教訓，”謝家華在其分享于互聯網上的一份演講稿中說，“是電子商務企業建立在回頭客的基礎上。”

Zappos公司的一條核心價值觀，就是為顧客創造“真棒！”的體驗。

這就是謝家華宣稱顧客服務“是一種投資，不是費用”的原因。Zappos提供快速和免費的配送、免費的退貨配送，以及365天的退貨政策。

這樣的投資物有所值。2001年以后的五年里，12個月內重復購買Zappos商品的顧客，其比例從20.4%提高到51.3%。同期，銷售總額從860萬美元增加到5.97億美元。

網聯網用于顧客服務，還可以省錢。

1995年，也就是互聯網興起的早期，太陽微系統公司（SunMicrosystems）宣布，把顧客服務搬上網為公司節省了130萬美元—這只是那年一月份一個月的節省金額。

太陽微系統公司，就像早期應用互聯網的許多公司一樣，驚奇地發現互聯網簡直就是為顧客服務而生的。

他們發現了互聯網提供顧客服務的優勢�；ヂ摼W可以讓顧客接觸更多的產品信息、訂單處理狀況、具體的客戶信息—所有這些，顧客都喜歡�；ヂ摼W讓顧客和公司做生意都更輕松。而且，正像太陽微系統公司所經歷的那樣，互聯網可以削減顧客服務的成本。

然而，短短幾年之后，互聯網用于顧客服務的劣勢也顯現出來。

就在1999年的圣誕假期，新聞里常常報道：顧客訂購的商品無法送到，顧客隨后收到的服務也很差。顧客抱怨說，當他們向顧客服務部門查詢自己的訂單時，他們無法獲得相關的信息。

“有什么商業因素能夠殺掉健康活力的公司？如果你說是顧客服務，你完全正確！”斯皮瓦克（WayneSpivak）在ChannelWeb網站上寫道。他解釋說，隨著電子郵件和互聯網的引入，顧客服務正處在每個企業的前沿。

對公司來說，關鍵在于確保既能夠收獲互聯網驅動的顧客服務的優勢，又能夠和糟糕的服務所導致的麻煩保持距離。

實現這個目標的秘訣在于，了解網上和傳統的顧客支持有何差異。

在互聯網上，你必須做一些傳統媒介不需要做的事情：

·提供顧客友好的網站設計和導航。

·給予銷售交易個性化的風格，即使你也許永遠不會跟顧客說話。

·確保商品訂購指南清晰地列在網站上。

·以電子化的方式回答顧客的問題，并且確認顧客的訂單。

·為網站上傳播的個人信息提供安全保證。

但是要記住，你的顧客界面會不夠個性化。而且，顧客需要一段時間學習怎樣和你互動，你的員工也要掌握其學習曲線。因此，顧客對你與他們之間的所有接觸點，都會有更高的期待。

如果你能夠成功地部署這些流程，你公司將發現世界上一些領先公司早已懂得的一點—互聯網簡直就是為顧客服務而生的。

互聯網用于人力資源

使人成為公司的一部分，甚至是卓越公司的一部分，需要強大的雇主品牌和營銷做后盾。在這方面，互聯網可以扮演重大的角色。

Zappos使用網上招聘解決方案，以低成本高效益的方式，優化公司的人才錄用流程。去年，它安裝運行Jobvite公司開發的招聘程序，推動招聘的低成本高效率，促進公司的獨特文化，以及應用社會招聘。

這個網絡程序讓所有員工都參與招聘的流程。它還利用員工的社會網絡去發現可能的人選。

據HR.com報道，Zappos因創新的招聘實踐受到了業界的認可。在一項名為“出價”的招聘實踐中，規定應聘者誰退出誰就可以獲得2,000美元的紅包。該公司是想通過這個作法，測試應聘者是否對工作熱情和敬業。新錄用的員工將在四周培訓課的第一周末，被告知公司給他的薪酬報價。Zappos還有相應的招聘策略去發現誰會對在公司工作充滿熱情，以及誰體現出公司的核心價值觀。

“最好在早期就知道，員工是否無法融入公司的愿景或文化，”謝家華告訴《快速公司》雜志（FastCompany），“這在經濟上是有意義的。”

Zappos的人力資源團隊在互聯網上搜索職位候選人，比如搜索Facebook、LinkedIn、MySpace和Twitter等社交網站。

Zappos的經驗顯示，即使是最好的職業機會也需要做市場營銷，就像你公司供應的產品和服務一樣。為了吸引頂尖人才加盟你的組織，你需要建立雇主品牌，并通過它傳遞相應的信息，招攬這些人才，和他們建立關系。

互聯網對雇主品牌的后臺有助益，比如對人力資源的許多基本功能進行外包和自動化，包括工資、福利管理，以及檔案記錄的保管。

互聯網也可以用于雇主品牌的前臺，比如網上招聘、利用社交網絡。美國管理與行政研究院（IOMA）的調查結果顯示，不論規模大小如何，受調查的公司通過互聯網招聘新員工，比通過報紙廣告來招聘，節省大量的費用。

有一家14,000名員工的公司，采用網上招聘的策略，節省了幾十萬美元。

不過，節省成本不過是網上招聘的第二大好處，最大的好處是找到信奉公司文化的頂尖人才。

互聯網用于企業基礎設施

在企業價值觀上，互聯網也有助益。

雖然大家都說Zappos是一家顧客服務公司，但是其CEO相信有一樣東西更加重要：企業文化。價值鏈的“企業基礎設施”部分就包括了控制系統，以及更重要的企業文化。

“我們整個的信念，就是如果企業文化做對了，那么其他大多數東西，比如顧客服務和建立偉大品牌，就會自然而然地出現。”

首先，如前所述，公司廣泛地利用了Twitter社交網站。

而且，zappos.com獨樹一格地發表了公司員工的內幕故事。比如就發表了《Zappos員工生活中的一天》這樣的文章，有的文章則是回答“你的第一份工作是什么？”這樣的問題。

更深入一步，該公司每年都出版一本關于其企業文化的書。該書收錄了員工的評論，評論在Zappos里工作是什么樣子的—既有好的方面，也有不好的方面。顧客可以向該公司CEO寫電子郵件，訂購這本書。

就這樣，員工私人生活與顧客訂單之間的界線消除了，因為該公司把其企業文化向外面的世界開放。結果，公司變成一個更加友好的地方，在這里，顧客知道他正在和真正的人打交道，這些人相互關心，而且關心顧客。

雖然許多公司都宣稱擁有強大的驅動他們業務的文化，但是Zappos把其價值觀同招聘及績效評估等業務決策聯系起來。據TechItEasy網站報道，該公司所有的員工都花5周時間參加相應的培訓，專門學習企業文化。在培訓期間，顧客代表如果覺得自己無法適應公司的顧客滿意文化，公司會發給他們1,000美元，請他們離開公司。

有一件事正好說明了這種企業文化：有個寡婦想把去世丈夫的鞋退回給Zappos，負責處理這件事的顧客服務代表，主動代表公司給這位寡婦送去鮮花。寡婦深受感動，在丈夫的葬禮上還提到它。

公司的文化使得這名員工，不用征求經理的意見，就做出這個善舉。

互聯網不負責產生這樣的舉動。但是，文化建立在故事之上，Zappos公司利用了互聯網的力量，讓這樣的故事在公司內，在顧客間，產生了共鳴。

結論：許多可能性

當然，成功永遠都得不到保證。即使是那些看似基業長青的公司也遭遇困難，特別是在當前艱苦的經濟狀況下。

哈佛商學院的案例研究中列舉了Zappos面臨的一些挑戰。該公司能夠實現業務規�；瘑幔�“到目前為止，它所做的吸引顧客的許多努力，都是勞動密集型的，而且昂貴—這種努力能跟上公司數百億美元銷售收入的發展嗎？”

該公司的定位建立在最佳服務所支撐的高價產品上，它現在要通過打折來維持競爭力嗎？

這些都是公司下滑的可能性。當然，也有公司上升的可能性。

正如Zappos的價值鏈所顯示的，如果你利用互聯網的力量，為你公司各個部分增加價值，那么增長將沒有止境。

Zappos公司的謝家華勾勒出他的愿景：“當我們開始上網，我們想在顧客服務和顧客體驗上做得最好。有顧客甚至問我們是否可以開辟航空業務。也許二三十年后，我并不介意航空業務。”

當然，對一家以賣鞋起家的公司來說，這個成就并不賴。{sidebar}{title}互聯網驅動的價值鏈{/title}

為你的企業尋找應用互鏈網的機會？

考慮一下你的價值鏈。價值鏈概念提供了一個清晰的框架，因為它是一系列活動組成的鏈條。波特（MichaelPorter）最暢銷的書《競爭優勢》，讓價值鏈大受歡迎。

在這條鏈中，產品在所有的活動中有序地穿梭。在每一項活動，產品都獲得了增值。這些活動的目的，是向顧客提供超出活動成本的價值，最終獲得利潤。

利用互聯網的力量，任何一家公司都可以在任何一項活動中，創建競爭優勢。

主要活動

許多公司已經在以下業務活動中，利用互聯網創建競爭優勢：

·    物流（加上次要活動中的“采購”部分）—互聯網驅動的供應鏈管理戰略。

·    運作—以互聯網為基礎的制造戰略。

·    銷售與市場—以互聯網為基礎的市場營銷戰略、銷售活動、分銷戰略。

·    服務—以互聯網為基礎的顧客服務戰略。

次要活動

許多公司已經在以下業務活動中，利用互聯網創建競爭優勢：

·    企業基礎設施—互聯網助益組織結構、控制系統，甚至是公司文化。

·    人力資源管理—互聯網助益員工招聘、培訓和人事管理。

·    技術開發—互聯網支持價值創造的活動，包括研究與開發，以及流程自動化。

企業基礎設施

人力資源管理

技術開發

采購

入廠

物流

運作

出廠

物流

銷售

與

市場

服務

利潤

作者JETMAGSAYSAY是本刊顧問。史迪夫譯。