當今世界瞬息萬變，市場亦變化莫測。搶先上市的壓力和其他競爭壓力不斷增加。供應鏈的生存世界正在迅速變化。更智能的供應鏈能縮短差距，提供具有戰略、運營和財務價值的新貨源，但是，當前的挑戰在于企業如何利用好這些機遇。

近年來，兩大關鍵進展在極大地影響著各公司的供應鏈策略。一個與市場和經濟情況的變化有關。“幾年前，經濟衰退讓公司業務停滯不前，”軟件供應商Ariba公司的首席營銷官米納漢（TimMinahan）說，“那時，當務之急是降低成本，許多公司因而采取了裁員和減少庫存這樣的常規措施。多半情況下，這些公司在經濟情況好轉時也不會再重新找回員工，而是尋找一種高度依賴于利用外部伙伴資源的公司運營模型。”

與此理念變化相結合的是云供應鏈技術的成熟，這讓公司更多地接受了云技術�；�于云計算的解決方案利用社會互聯概念，擺脫了傳統的內部ERP和MRP系統層級，轉而依賴供應鏈參與者之間的實時協作。

“我們看到，智能供應鏈正逐漸占據主要地位，因為公司想要也需要提高整個供應商網絡的可見度，”GTNexus公司的市場營銷總監凱弗（GregKefer）說，“組織需要供應鏈完全可見，因為你永遠也不知道什么時候必須采取行動應對世界和市場的變動。我們在過去20年間也在討論這種可見度，但現在，因為有了云計算能力，組織正在向這個環境前進。”

公司還發現，電子數據交換（EDI）和增值網絡（VAN）不再能有效地發揮作用了。不是每個潛在的供應鏈伙伴都有經濟實力進行EDI方面的投資和運營。

“EDI的應用已有30年歷史，而80/20規則仍然有效，”米納漢說，“通過EDI，你可以與那些有能力投資使用EDI的20%的大供應商相聯系，但同時，這又限制了其他供應商組成的長尾，他們往往出于經濟成本的考慮，不會選擇EDI。對他們來說，EDI在經濟成本上不合算。因此，公司現正尋找能與所有供應商進行溝通的人人都能負擔得起的新模式。這是一個需要由多方同時共享的技術基礎設施，而不是像EDI這樣的點對點技術。”

為公司管理外部供應鏈的云解決方案為各種規模的供應商提供了更多廉價的方法，使他們都能連入一個共同的數據庫，積極協作，彼此或在多方間實時交換信息，就像Facebook或推特等社交站點那樣。公司還發現，自己員工中的年輕人已經習慣了社交網絡，并出于直覺地知道如何采用和運作這樣的技術。

“這給組織帶來了顛覆性的變化，因為企業文化不再是‘命令和控制’這么簡單了，”米納汗說，“今天，組織需要徹底改變溝通方式，讓員工能夠彼此聯系，能夠向CEO提建議。對外，他們希望以前所未有的方式協同合作，與供應鏈上的業務伙伴共享信息。他們想跳過談判協商，直接得到價值。”

發現價值

巨變總是伴隨著陣痛，因此，必須具有充分的理由才會讓公司考慮改變供應鏈的運營方式。有的公司發現，繼續用以前的方式運營供應鏈已不可能保持生機與活力，因此，變革關系到生死存亡。而對其他公司來說，壓力在于減少資本和運營費用，做好準備迎接隨時可能出現的收入機遇。為此，就必須有敏捷而快速反應的系統。

“我們在中國的新興中產階級中看到了機遇。他們有3億人，希望能買到美國和歐洲的消費者們每天享受到的商品。隨著世界各地其他消費品需求的發展，那些以前只經營進口供應鏈的公司現在面臨著成為出口商的可能，”凱弗說，“或者，可能現在是一個轉折點，中國供應商的產品開始變得昂貴，而轉向孟加拉生產的商品會更有利。不論如何，我們面臨的問題都是，‘如何快速重新配置供應鏈以達到這個目的？’我們尤其看好世界各地的大型公司對這種靈活性的期待。”

在節省運營成本方面也大有可為。以一個油氣買家為例。“那時，我們每個月要為供應商處理超過14,000張發票，就這樣還是不能履行30天內完成發票付款處理的承諾，”一名生產小組的組長說。“除了滯納金、運營成本和廠商關系這些問題之外，內部付款處理操作讓我們因晚付費而多支付了上百萬美元�，F在有了云解決方案，我們很少會犯這樣的錯誤了。”投資收益率證據是最不會出錯的。

盡管有這樣強有力的證據，仍有許多公司還在通過傳統的硬軟件購買和批準模式處理供應鏈問題。CEO打給供應鏈經理，供應鏈經理打給CIO，CIO的答復是，“我們已經有一個處理供應鏈的系統了。”

通常，要解決這個問題，就要在公司里進行更多針對能解決現有和新問題的云計算及其他供應鏈解決方案的培訓。云供應鏈技術的提供商大體同意，了解云能帶來的好處將加快企業采用云技術的步伐，而早期采用該技術的公司獲得的成果也會起到推動作用。后者能讓那些不愿涉險的公司感到安心，因為自然的風險規避心理讓他們不愿意成為第一個吃螃蟹的人。必須比照商業、市場的多變性，權衡一下如果放棄這個能在瞬息萬變的商業環境中關乎成敗的技術投資會冒多大的風險。

“在這個環境下，供應鏈商業智能和決策科學領域還有待開發，使公司在預測性模型和模擬的幫助下更具備前瞻性，”Chainalytics公司的總裁兼CEO基爾戈（MikeKilgore）說，“企業這些技術的利用的確在上升，但總的技術滲透性還很低。”

例如，在庫存優化方面，有一些工具能幫你決定應該保留多少庫存，并且讓你看到貨物正處于供應鏈的哪個環節，這能幫助減少庫存成本。再比如總體規劃，在這個方面，戰略和供應鏈運營之間總是有差距的。有一些工具能優化規劃功能，根據每月、每季和半年的供應鏈結果調整計劃。

實現投資收益的最大化

如果供應鏈技術能更快速地響應外部流程，公司就能節省上百萬成本，但這要求在系統性能和終端業務結果之間建立起適當的業務分析方法和聯系。

高樂氏（Clorox）希望通過在談判和執行中發現“投標漏洞”中的浪費來優化運輸采購。公司因此開發了一個全新的運輸業務智能系統，深入挖掘運輸數據，進行投標后審計。結果，它發現了運輸路線和承運商兩個層次的投標漏洞，這樣就能通過減少投標漏洞來實現采購成本節約的最大化。高樂氏因此空出了更多時間和資源來關注采購戰略和運貨商關系。

盡管如此，投資資金仍然緊張，許多公司對IT投資尚存疑慮。技術提供商們對此明了于心。“為客戶做財務技術評估已成為業內普遍做法，因為只有實現了價值的云計算供應鏈解決方案才能是好的，”GTNexus公司的凱弗，“每次與客戶做成一筆交易時，我們就使用一個程序。我們把一個有多價值層次的業務案例帶到客戶現場，然后定期追蹤新解決方案的這些價值層次。我們會每季度獲取、評估并傳達投資收益結果。”

公司一旦啟用新的供應鏈解決方案，就會立刻想知道自己是否正在為業務流程獲取所需的正確數據，或者是否正在建立實時的解決方案。就在應對市場變化的靈敏性和能力得到重視之時，技術投資的價值實現速度也成為財務評估算式中的重要要素。價值實現速度這個要素對云供應鏈技術投資更有利，就是因為其實施時間表較短。

“現在的痛苦讓敏捷、快速響應成為必要，”米納漢說，“公司剛剛看到通貨膨脹冒頭，所以它們將會尋求新方法來改進供應鏈生產率。他們將認識到，單純的資本投資已無法勝任，于是會轉向能支持業務伙伴之間的積極互聯和協作的基于云的解決方案。”

同樣值得注意的是，有了云技術，傳統的財務衡量指標如IT的投資回報率并沒有發生巨大變化，即使在引入了價值實現時間這個概念之后也是如此。當你把昂貴的遺留系統都換掉的時候，有一些費用要扣除，但投資回報率在供應鏈中的應用經常是在業務領域本身，例如，“系統更快、反應更靈敏了，可以減掉多少緩沖庫存？”或者“可見度提高了，是不是能夠減少運輸預算？”

“僅僅通過節省庫存成本，你都會訝異于有這么多的浪費能夠避免，”凱弗說，“對許多公司來說，這個數字可能是7位甚至8位數。這是相當令人震驚的。”

很可能投資回報率在財務評估公式中固有的地位將繼續挑戰供應鏈技術的其他增值部分，如商業智能。因為商業智能是一個預測機制，能顯示供應鏈的調整將幫你在什么地方省錢，但只有在你決定|購買、部署并使用商業智能之后才能收獲到它的好處。

“商業智能的目標是讓你盡快弄清楚業務環節中發生的事情，從而積極采取行動，”基爾戈說，“例如管理運輸預算。供應鏈經理必須知道，由于他在同時做許多事情，所以不可避免地一直在犯錯誤。有時候直到錯誤發生之后很久他才發現。如果他有更多商業智能可利用，就能節省數十萬美元。商業智能讓經理們更容易接受風險，充滿信心地采取行動。”

除了方法不同，每個公司對財務管理和對資本支出（CAPEX）、運營支出（OPEX）的看法迥異。高管們在做決策時冒的政治資本風險也各不相同。但是，所有公司都在為供應鏈投資尋求更低的收支平衡點。

“總的來說，當供應鏈發生徹底變革時，我們就能在12到18個月內看到所期望的回報，”基爾戈說。“如果變化的性質更狹隘，可能只影響一個功能區域，那么平均來說可在3到6個月內看到投資回報。”

探索新領域

把智能供應鏈技術擴展到金融領域，同時賦予應用更大的移動性，這是接下來兩年內最可能實現的兩大進步。“下一站將是供應鏈資金流的管理，”凱弗這樣認為，“供應鏈資金流涉及多方，包括買方、賣方和銀行。今天，供應商發貨后往往要等待許久才能收到貨款。而自動供應鏈的完全可見度使賣方能立即看到貨物交運的證據，這就減少了更早付款的風險。他可以利用這個信息與供應商以及運貨商合作，把付款時間提前。銀行只要能看到交運的證據，也就樂于如此。這其實就是對風險的一種管理。”

供應商因此還可能對實現快速支付的公司提供一到兩個百分點的價格優惠。“拓展到財務方面，這是很自然的一步，”凱弗補充說，“如果你從事國際業務，還能把活動擴展到分析數據、隨貨幣匯率的浮動購買國外基金上，從而獲得最大價值。這是因為，更智能的供應鏈解決方案能讓你在貨幣買|賣中做出更明智的決策。”

同時，還要確保供應鏈上的每個人都能立即獲得信息，不論他身處何時何地。因此，供應鏈上的相關各方在平板電腦、蘋果手機或其他設備上使用移動應用程序的機會越來越多，這些人員本來就都具有高移動性。

例如，一家公司想通過優化分撥中心（DC）的運營來提高投資回報率。隨著供應鏈可見度的提高，公司注意到貨物在去往分撥中心的大門處堵塞了，因為門口的保安必須處理每一輛卡車，這就包括了前往100碼以外的電腦進行核查所用的時間。

他們最后想出來的替代方案是，為每名保安配備一個iPad，讓他能在檢查點工作，同時還消除了硬連線的花費。而且，保安還能在將來使用其他的自定義應用來提高移動性。

全球化的本質在于加速了對更智能的供應鏈的需求。過去，在倉庫走來走去就能與供應鏈保持聯系，現在這樣已經不行了。因此，企業必須搞明白哪些東西給自己帶來了痛苦，是庫存浪費還是別的什么。

下一步就是為改進和集合團隊進行商業論證。這個團隊必須長時間內在一起工作。這很重要，因為在許多大型組織中，團隊成員甚至在第一次見面時根本互相不認識。另一件事就是提前認清你的投資回報率目標。公司的首席高管和其他管理者們都會想知道并看到項目的價值所在。

“最終，技術實施的成功還是要歸結到人身上，”基爾戈總結說。你是不是有合適的倡議人來支持這個項目，有合適的項目領導者、參與者和外部支持者？如果這一切條件都具備，你甚至不必采用最佳技術也能獲高價值。最重要的是獲取自上而下的支持和各部門的全力參與。

原文經許可，摘自WorldTrade100(www.worldtradewt100.com)刊登在2011年3月號上的ASmarterSupplyChain一文。BNPMedia2011年登記版權。姜曉珊譯。

本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。