儒盛科技這樣的故事如果不能是說時時刻刻在上演，也一定是天天在發生。這是一個典型的案例，典型的商業模式：VC投新技術；典型的人員組合：技術加銷售；典型的新產品問題：穩定性；典型的沖突：長遠和現在。

從表面上看，儒盛科技遇到了技術產品化的困難。我認為更重要的卻是：公司的管理上遇到了障礙。辭職通常是不是中層管理者沖動做出的選擇。中層管理者的紛紛請辭說明他們對公司已失去了信心。那是什么令管理者對儒盛科技失去信心了呢？通常一個公司的某個關鍵問題長期未解決，大家認為高層管理者不具備解決這個問題的能力，或者問題不可能很快被解決，大家對公司的未來看不到希望，就決定要用腳投票了。

根據案例中給出的有限信息，我認為問題的關鍵在于總經理李志剛作為一個創業的企業負責人，在能力和經驗上都有缺陷，當然也有可取之處。領導者的第一職責是公司的戰略方向；這個公司的產品方向目前沒有問題，這也是儒盛科技離倒下還有一段不長不短的距離的原因。

作為領導者，對于企業在不同階段的戰略，總經理李志剛的把握存在偏差。起步階段，公司需要解決的首要問題是“活下去”，然后才可以考慮公司長遠發展。目前儒盛科技的財務數據顯示，研發部支出占比高達50%，產品部占20%，銷售部僅為8%。在公司發展的起步階段，這樣的資源分配比例是嚴重失衡的。公司的產品有問題，銷售人員辭職也由此是可以想見的。李志剛需要首先集中力量度過公司產品穩定性的危機。先保證產品的基本功能是穩定可靠的，再去追求產品的升級換代、技術的升級。就好比一個新品牌車輛新上市，經常出現莫名的熄火，公司需要做的首先是解決這個問題，而不是考慮如何去研發出更大馬力的發動機來吸引投資吸引客戶。儒盛科技必須調整戰略，減少在研發上的投入。具有長遠戰略意義的研發項目目前暫時必須削減，為公司長遠發展而儲存的研發人才必須部分削減或轉崗。銷售是企業的龍頭，沒有銷售，企業就無生命之源。總經理李志剛對銷售重視不夠，沒有敏感地意識到銷售人員的頻繁辭職，對公司消極影響之嚴重。最后也導致了銷售副總的離職。

作為管理者，總經理李志剛在“用人管人”上有明顯問題。隊伍出了問題，事先一點感覺都沒有，怎么可能打勝仗？重視產品研發，不重視銷售，不重視管理，不重視團隊的建設。這是很多技術出身創業者常見的問題。李志剛在人員使用上有重大問題。比如，公司非常重要的職位產品總監張濤不稱職卻依然在位。張濤自己也知道，“我的管理能力還有待提升，管理50人的團隊我力不從心，更要命的是我甚至要經常插手組長工作”。李志剛“明知道溝通能力有所欠缺，把控全局能力不夠”，僅憑其忠心可嘉，態度積極，就繼續給其機會。結果是，總經理直管的部門出現了面臨如此嚴重的內部危機，負責銷售的高層人員的離開，都證明了總經理李志剛在團隊管理上的不足。

如果沒有找到解決問題的辦法，創業團隊分手是必然的；黎明之后大家就不會分手了。如何看到黎明？解決方案：

1、必須有新的銷售副總；或者把張鵬請回來，或者盡快找到新人，否則這個公司死得更快；

2、組織調整。增大產品部人員規模，縮減研發部人員規模，把有限的資金用在刀刃上，解決公司目前最迫切需要解決的問題：產品穩定性；

3、提高組織效率。通過明確流程，明確員工的績效考核，向管理要效益；

4、關注企業文化。產品部和研發部的合作有問題。這么多的員工要辭職，老板覺得意外，都說明公司的溝通機制是有問題的；

5、管理者要提高管理意識和管理水平，保證選人用人的水平。只有選對下屬，才能提升團隊的效率。自己再能干，也只是一份力量，組織的力量則是乘數級的。

太陽升起來了，依然能站起來的企業是少數的。向熬過黑夜傷痕累累的成功創業企業家致敬！

作者系北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司顧問。創立于1992年的正略鈞策是中國成立時間最久、業務種類最全、員工人數最多、專業化程度最高、影響力最大的管理咨詢公司之一。正略鈞策作為中國大型綜合性專業化管理咨詢公司，業務范圍涵蓋戰略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運作信息化咨詢、教育培訓服務、投融資咨詢、高級人才服務、企業文化咨詢、政府咨詢、管理圖書出版等。