為什么老板不要“身先士卒”？

　　現象：

　　在Q企業迅猛發展的十幾年歷史中，高新技術是其最大的內在推動力。事實上，整個行業的興起最初就來源于他們的一項科研成果。為此，Q企業曾先后獲得國家科技進步獎、國家發明特等獎等一系列獎項，并擁有中國名牌、國家免檢、商務部最具市場競爭力品牌等多項殊榮，成為15項國家標準的主要起草人。

　　但近年來，Q企業在技術人才方面出現嚴重的青黃不接現象。老一輩科研人員陸續退居二線，新的技術團隊經驗少、水平相對較弱，無法擔當起接班的重任。以致于在許多新產品的設計中，Q企業都落到了后面，在有些時候甚至要先買來競爭對手的產品進行研究，才能摹仿生產出來自己的產品。這種現象讓老板憂心忡忡，無奈之下只好把自己丟棄多年的技術底子再撿起來，親自動手參與研發。老板每次與高管人員開會，都會興致勃勃地談自己在新產品設計方面的靈感。分管人力資源、財務的各個副總們也紛紛獻計獻策，一道從技術角度進行完善。設計思路確定后，不少人拍案叫絕，大家都對這種即將問世的新品寄予厚望。

　　經過艱苦努力，幾個月后新產品終于進入批量生產階段。但來自市場的反應卻不甚理想，主要問題表現在產品設計缺陷多、價格高、功能不強，銷售退貨不斷出現。最終連總銷量的10%比例也沒達到，未能實現產品升級換代的初衷。這種情況讓老板很是郁悶，為什么自己的一番心血竟會付諸東流了呢？

　　道理：

　　“思路是好的，但執行力方面不好”是最容易想到的一個結論，但事實卻并非如此簡單。調查表明，雖然有一些問題是由于下級沒有全面領會設計意圖而產生的，但還有相當多的問題是出自于設計本身。“術業有專攻”，每一種崗位都有其特有的專業知識和基本要領。設計并不是簡單提一下思路就可以，要把它轉換為實實在在的產品，還要考慮到設備現狀、工藝水平、材料成本、生產能力等諸多因素。Q企業的老板綜合能力很強，但在專業知識上難免薄弱，許多應該在設計之初就進行的統籌考慮，老板并不十分清楚，所以會出現一些連普通設計人員也不會犯的低級錯誤。隔行如隔山，試想一下道理也很簡單，如果“業余選手”僅憑幾個月的努力就能做到“拍案叫絕”的水平，那么眾多企業何必花力氣去建設技術團隊呢？

　　許多人有過這樣的經歷，上學時老師一再強調基礎知識的重要性。一味做難題怪題沒有用，定理公式都不熟練，是出不了好成績的。Q企業的問題與之類似，設計者由于是“半路出家”，所掌握的必要信息不足，連基本的設計名詞與專業術語也沒系統學習過，這時候直接進行創造性工作，沒懂基本要領就表演高難動作，不會走先學跑，摔跟頭是一定的。沙地上蓋起高樓，奇形怪狀是小事，轟然倒塌就是災難了。世上原本沒有那種繞過打基礎就能成功的捷徑。

　　作為企業的領導者，不要輕易被自己一時的“奇思妙想”而打動，那種“妙手偶得”也許只是源于自己知之太少。你想到的，別人可能多年前就想到了，而且實施后發現不行。只有站在眾人的肩膀上才能避免前人已走過的彎路，不學習就談不到創造。從這一點來說，綜合能力與專業能力是兩碼事，即使是八級木匠，打鐵時也要先做學徒，不能上來就拿什么都開鋸。老板們選用司機時，往往要問一下開過多少年車，是不是有正式的駕照，不會說我看你綜合能力很強，沒開過車的也行。但一旦換個環境，換到自己身上，就不那么清楚了。這種用己之短，由于權力的原因，往往還會造成人不敢言。誰愿意去觸那個霉頭呢？更常見的是，下屬們會爭著去打圓場，《鄒忌諷齊王納諫》中就講過這樣的道理，畏者如是、敬者如是、有求者亦如是。

　　背后道理：

　　那么像產品研發這樣的大事，難道不應該有最高管理者的關心與參與嗎？參與是對的，有關核心競爭力的問題，老板不能袖手旁觀。但關鍵是要知道哪種事才是自己該管的，這里面有一個層次的問題。在中國歷史上有一句常被人誤解了的話，這就是“曲有誤，周郎顧”。遙想當年赤壁，羽扇綸巾的周瑜多么令人向往啊，文可安邦武可定國，就連樂工彈奏時一個小小的失誤，都能馬上覺察。這似乎給了人們一個錯覺，領導者表現“全才”是很光榮的一件事，仿佛就有了周郎一樣的儒雅風范。但這恰恰是最致命的。同樣的例子其實早在春秋戰國時期就有，某王好音樂，曾當場指出樂師的錯誤，馬上就有賢明的大臣上來勸阻，這是你皇帝該管的事嗎？在下屬面前炫耀這樣的小技，這樣下去豈不誤了國家大事？每個人職守不同，難道你表現這些是要和樂工搶飯碗嗎？說得君主羞愧不已。

從管理意義上講，國家與企業道理相通。管理者的職責是為企業帶來“乘數效益”，批量性地解決問題，而不是自己一件事、一件事地去做加法，不要去貪這個虛榮。何況有時候由于不夠專業，還可能會無意中做了減法，那時候既會損害企業效益，又會損害個人威信。所以陷入細節上過于微觀是不正確的，最高領導者應該把主要精力放到宏觀問題上來。Q企業當時的問題，是渠道戰略、品牌戰略、產品價格戰略、投資戰略、企業文化戰略等宏觀層面脈絡不清、管理缺失，在這種情況下，老板改做幾個月工程師，公司整體情況就更加危急了。何者為重而何者為輕？有人替代的事就為輕，無人替代之事則為重，戰略上的事老板不做，閑下來了的工程師是做不了主的。這些地方才無人可代，是真正急所。不能自己的主業不做，去搶下屬的主業了。

　　史書上記載過一種鸮鳥，其特點是晝不見泰山而夜能察秋毫，昧于大而明于細，所以常被人捕來食肉。做企業也是這個道理，如果不能高屋建瓴，忽視重要的，只抓緊急的，問題就會越來越多。

　　解決方式：

　　Q企業研發出現斷層，不是靠老板設計出幾種產品就能解決的。小企業的做法是老板處處都在，里里外外一腳踢。與其看著著急，不如拋開你，我自己干。大企業老板可以不在，在關鍵崗位上，要么培養干部、要么更換干部，決不會把自己搞得像兼了所有部門經理似的。在從小企業向大企業的轉換過程中，管理者很容易受到過去思維慣性的影響，做出一些讓企業長不大的事情來。

　　解決的方式就是從內外選聘人才，授權也好、激勵也罷，把精力用到選人、用人、留住人上面。Q企業的主要問題是用人不當，技術團隊核心領導者無法擔當重任，給他權力不行、給他時間也不行、給他升職加薪還不行，那么只能是不換他不行。像Q企業這樣的科技主導型企業，技術總監不稱職帶來的危害是全方位的。而沒有核心人物，技術團隊是建立不起來的，勉強建立也要散掉，發動機壞掉了，多好的車也只能半途拋錨�？傮w來講，超過100人的企業，老板滿場飛就不行了。飛到哪里，證明那里出了很大的問題，這時候要從根本上解決，李代桃僵地犧牲自己，顯然不是高明的辦法。

　　大道理：

　　A、策略問題：比較優勢

　　著名經濟學家大衛˙李嘉圖在其代表作《政治經濟學及賦稅原理》中提出了比較成本貿易理論即“比較優勢貿易理論”。該理論認為，國際貿易中每個國家都應根據“兩利相權取其重，兩弊相權取其輕”的原則，集中生產具有比較優勢的產品而不是絕對優勢的產品。這一理論具有劃時代的意義，構成了近代國際貿易理論的基礎和核心。

　　比較優勢理論同樣適用于管理工作。如大學教授聘請助教專門負責對學生的日常輔導，同時進行授課的相關準備工作。但教授完全可以在這些方面做得比助教更好，之所以不親自去做，是為了把時間用在更有產出效率的方向上。放棄自己第二擅長的事，集中精力于第一擅長，與人合作的收益大于自己同時做這兩類事。在公司里，高級管理人員聘請秘書和打字員也是這個道理，這就是社會的合理分工，通過合作與交換取得最大勞動效率。

　　公司決策者由于權力最大、資源最多，他們的比較優勢是在戰略、用人、企業文化等宏觀方面。即使他們在其他方面能力很強，也不能替代下屬去做這樣的事，否則就是潛在失職。老板不能親自搞研發的道理就在于此，因為那是重要的事、也許也是擅長的事，但不是最重要的事，更不是最擅長的事。

　　B、戰略問題：項羽因何而亡？

　　“生當作人杰，死亦為鬼雄。至今思項羽，不肯過江東”，西楚霸王英雄一世，功未成而身先死，總是讓后人思之感嘆。其實，項羽就是過了江，重招八千、甚至八萬子弟也還是要失敗的，這個江不過也罷，過了也是白過。

　　項羽歷來是爭議最大的人物，其功過是非早有歷史學者、文學家們從多角度評點。其實從管理學上去看，有些結論會更清楚一些。項羽的問題實際上是“為將、為帥還是為王”的最高管理者職責問題。人們贊嘆項羽，大多是為其勇。力拔山兮氣蓋世，能在萬馬軍中殺個幾進幾出，歷史上恐怕只有后人常山趙子龍能有此膽可比。但項羽之勇，只是在為將層次上的，不能運籌帷幄、不能賞罰公平，所以不是帥才。他有一個致命的毛病，對待有能力的部下時，手把大印棱角都磨平了還不肯授于人，這樣的主帥就不合格了，授權、激勵都做不到位，豈有不��？而以為王而論，項羽就更弱。韓信本來是他的部下（執戟衛士），屢次進言不聽，無奈之下才投向了劉邦。本來人才就凋零，又“有一范增而不能用”（劉邦語），為王者對人力資源的主要工作一塌糊涂，怎么能長遠？

　　在項羽身上，為將、為帥、為王，三種角色合一、問題很多，低層次上相當優秀，高層次的兩類事卻都沒做明白。反觀劉邦一無所長，不能為將亦不堪為帥，但做王是一流的，只是項羽始終沒有意識到雙方這種差距。垓下最后一戰，項羽還特意向部下們證明了這點，過江前闖敵陣斬將無數，但最后的結論只是“天之亡我”，臨終也不知敗在哪里，看來死得也不能算冤。

　　總結：

　　皇帝不能自封大將軍，一是可能干不好，二是干好了也會荒廢更重要的事。中國明朝的武宗就是這樣的皇帝，自己封自己還不斷加官進爵，人們只知其荒唐，但不知其背后還有管理學上的諸多道理。中西方在管理上表述不同，實質相同。人們常說不在其位、不謀其政，對企業來說也許還有另一層含意，就是擅離職守者其政必不能謀。

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