有句俗話說，“這件事就像放牧小貓一樣”。人們用它來形容由于局面混亂，一個任務變得極其難以完成。隨著數據量與日俱增，企業的管理者正在尋找途徑改變現狀，簡化信息管理流程。這也就是說，他們要放牧“信息貓”。

解決的方案是打造企業信息管理流程，從而建立一個可持續的模型以跟上信息的變化。最重要的目標是將每天收集到的大量信息轉化為一種戰略優勢。為達到這一目標，首席信息官需要一個戰術實施方案，盡早實現收益，并使這個方案成為企業總體信息戰略的一部分。

為達到這一目的，企業可以先來分析信息生命周期管理。生命周期管理針對四個方面：數據的使用、生成、存留和獲取。

數據使用：決定哪些數據是有用的，以及如何將之轉化為可用于決策的信息

如今，公司在決策的時候都能輕易獲得必要的信息。但信息太多反而常常使公司無法做出最佳決策。為使風險降到最低，你需要在三種流程之間實施協作：業務流程管理、技術流程管理、企業信息流程管理。

業務流程管理：這個小組的代表了解公司的核心競爭力，能夠對組織的需要做出最佳評估。他們直接負責實施治理審核委員會批準的與業務相關的項目。

技術計劃管理：這個小組的代表通過給組織提供使之能夠有效完成工作的工具，而為業務提供支持。

企業信息管理計劃管理：作為治理小組的延伸，這個小組有三個主要職責：第一，他們要確定聯合工作組應擁有哪些合適資源。這個工作組是臨時的，成員由企業信息管理團隊篩選并經過治理審核委員會的批準，以完成一個有時間限制、和項目有關的任務。理想情況下，這個團隊由6至8個人組成，他們分別來自上述的三個計劃組。第二，他們為業務和技術工作組成員的會議做準備，并主持這些會議。這就需要能夠主持討論并同時影響業務和技術部門的人員。第三，他們要推薦和信息技術有關的具體項目，并將這些提議提交給治理審核委員會，為團隊確定具體的成果（比如，對目前狀況的評估、價值主張以及經過優先排序的報表和數據元素清單）。

這種協作方式有助于同時分析業務需求和相關技術支持所需的成本，從而讓治理審核委員會作出對公司最好的決策。借助這種方式，討論的結果就不再是“我什么都想要”，而是“為獲得那一點信息，不值得花費這么多”。主數據和其他參考數據通常都能提供很高的價值，但是也需要更多的維護成本。通過這種做法，公司可以更好地評估它正在使用的信息（各種報表等等）是否能夠滿足為公司創造價值的決策的需要。

數據產生：描述在公司內部如何接收和產生數據

在第二階段，公司應用有關優先業務信息和相關技術成本的知識，并以數據產生的方式為著眼點應用這種知識。

有一個格言說，“垃圾進，垃圾出”。信息管理專家用這句話告訴我們，不管你的系統建立得多么好，如果生成或者接收的信息很差，那么傳遞或者報告出去的信息也會很差。數據要么是通過接收外部信息源而產生，要么是通過數據輸入在公司內部產生。

數據是從“上游”系統接收，然后向“下游”系統傳輸。通過追溯報表或者摘要中的數據元素的生成路徑，公司所有人都能明白數據是由外部供應商、銷售伙伴生成的，還是由提供標準參考數據的其他機構（比如提供地址信息的郵局）所生成的。

聯合工作組可以使用這種信息來制定或者修改處理數據的標準程序。公司從每種來源接收數據之后，再按照其重要性進行排序。工作組成員也能夠發現數據的延遲期。延遲期指的是從數據產生到數據收到的時間，以及收到或者生成數據到到達顧客手中的時間。

有了這種認識，公司就能夠更好地管理期望值，也能夠制定可以接受的服務水準協議。它也會間接地影響信息資產的質量。

許多公司都是使用標準體系（比如ERP、CRM和其他自己的系統）來創造他們自己的數據。公司常�？梢詮膬炔可�成的數據著手來提高他們的數據質量，因為他們有更大的空間對內部數據做出改變。數據輸入人員所接受的培訓和他們的交流常常能在提高數據的質量方面發揮重大作用。

對業務工作組成員來說，第一步就是整合、記錄并清楚地了解業務流程與數據生成之間的關聯。他們需要能夠迅速地回答有關流程的問題（比如產品和客戶組成），并明白哪些數據對產生報表最重要（比如主數據和其他參考數據）。

就外部而言，他們需要理解與源數據伙伴之間的協議。工作組成員應當評估與每個關鍵信息源之間現有的和理想的合作架構。就內部而言，他們需要扎實地理解數據生成的條件，以及如何與數據結果或者報表用戶進行討論來獲得有關具體數據的反饋。

最重要的是，他們需要了解在業務部門里誰對最重要的數據資產負責。這個人將負責澄清概念并支持各種政策和程序，并在對相關維護資源進行的周期性績效評估中發揮重要影響。找到數據的主人常常很困難，但這促使公司對信息資產的管理建立一種更清楚的認識。

技術工作組成員負責收集與內外部的數據伙伴達成的相關協議。如果公司還沒有建立一個集中的資料庫或工具來存放這類的文件，這是首先要做的一件事。這么做是為了建立標準協議的模板以便在獲得新的數據源的時候馬上可以使用，同時這些模板也能為數據源的技術標準提供依據。

項目管理工作組成員的職責首先是找到合適的資源，使這個階段的成效最大化。正確的資源組合將會包括自第一個聯合工作組的幾位成員和來自數據生成領域的一些新成員。這些人負責指導團隊獲得聯合會議所需的正確信息，提前準備會議日程，確定團隊在會議之前和之后需要實現的具體成果。

這個階段的成果包括業務數據字典、接觸點、培訓和交流、質量程序、提供支持的措施和程序。

數據存留：清楚理解數據資產的長期價值，從而確立數據的生命周期

第三個階段使公司能夠更好地設定并傳達期望值，以改善信息的質量。在數據存留階段，企業定期對數據的價值進行評估并對數據資產的價值進行重新排序，從而明確界定數據的生命周期。同時，也要建立相關的規定和指標，以便能夠更好地確定信息數據的價值如何隨時間而變化。

在這個階段，儲存數據的直接成本最重要。對項目（比如磁盤空間、備份和恢復所需要的全職工作時間、災難補救和業務連續性規劃）進行量化更容易些。這些項目和儲存公司的信息資產有關。

有關數據存留的討論常常會在業務和技術小組的內部和中間造成分歧。他們的看法通�？梢詣澐譃閮煞N：第一種觀點認為公司應當盡可能久地保留一切信息，因為這些信息是有價值的。這些人認為信息內在的價值可能在目前還未能被完全認識，而未來的科技進步可能讓組織更好地挖掘這些數據的價值。第二種觀點認為，信息太多了并不好，因為它會降低維持運作效率所需的標準指標。兩種觀點都有道理。在這個階段，公司關注的是數據存留戰略和要求。最重要的是理解企業決策所需的最低數據量，以及超過這個最低量之后的數據資產的價值。

在前兩個階段里，團隊制作了按照重要性排序的信息資產目錄。使用這個目錄，他們就能夠開始敞開地討論哪些數據元素必須保留。他們可以分析其余信息資產的價值訴求，并基于預算和公司的其他限制實施必要的措施。

具體地說，業務工作組成員可以分析法律文件，和法律部門進行合作，以確定是否存在任何行業或公司限制（比如，會計信息應當保留七年、個人識別信息的處理標準等等。）

接下來，這些成員可以評估公司的需要并自行決定其他有關數據存留的要求。例如，一個營銷公司獲取了有關潛在客戶的大量信息，但可能只會保留那些按照公司自己確定的標準篩選出來的優質客戶的詳細信息。這些有價值的客戶的信息可能會被保留10年，而那些價值不高的顧客的數據可能6個月之后就被刪掉了。

業務工作組成員的作用是幫助組織找出什么是最合適的組合。最重要的是，他們應當對公司的首要目標有一個清楚的了解，以便在聯合工作組開會時，他們能夠更好地基于公司的最佳利益進行磋商。

技術聯合工作組成員負責分析現有的數據存留設施的成本，并為改進架構建立一個成本模型。為了更清楚地了解數據存留成本的構成要素，可能需要分析存放成本以及提供支持的系統和資源的成本。

企業信息管理代表負責尋找合適的資源組合來實現這個階段的目標。最重要的是，這些成員負責制定清晰的目標和期望值并把聯合工作組的提議提交給治理委員會。這個階段的具體成果可能包括信息存留模型、數據存留的價值訴求、數據元素的成本模型和建議項目清單。聯合工作組的所有成員都是具體成果的完成者。所以，每個成員必須撥出合適的時間審核并確保文件準確地反映了團隊的成果。

在數據存留階段完成之后，通常會發生明顯的文化轉型，也就是在業務資源小組和技術資源小組之間會有更多的協作。這種文化轉型證明組織的信息管理能力正在成熟，這就為公司進入下一階段做好了準備。下一階段是決定如何獲得信息資產。

數據獲�。壕唧w數據元素的頻率、延遲期和準入要求

理解有關獲取信息的要求和限制能夠讓你確立標準操作程序（SOP）并設定用戶的期望值。這個階段所參考的企業信息管理主要附屬系統包括交流、數據質量和安全性。獲取階段所涉及的是具體信息資產的頻率、延遲期和準入要求以及清楚地掌握什么時候可以獲取數據和數據的成熟期。

•湯在這個階段，業務工作組成員負責：定義準入要求（誰在什么時候需要什么數據）

•湯確定準入模式和數據敏感性級別（誰能在什么時候獲取什么數據）

•湯對報表、摘要和其他用戶要求進行優先排序

業務工作組成員需要做的第一件事是確定由那些業務人員來決定顧客可以獲取的信息資產，并將這些信息資產提供給顧客。這些數據所有者對數據負有最終的責任，在決定誰能獲得數據時發揮主要作用。

聯合工作組中的業務成員與數據擁有者和其他關鍵的利益相關者合作，確定用戶準入模式，這個準入模式將用于安全模式的開發。第二，工作組成員與數據擁有者合作，確定數據資產的安全級別。

安全級別可能只是簡單地分為公共和私密，但也可能像政府組織通常使用的那樣分為六個以上的級別。工作組成員負責正式劃分公司的標準分類層級以及相關的政策和程序。

除了標準分類，還需要有提供支持的政策和程序。之所以需要政策和程序，是為了確定如何對信息進行命名、分類、存儲、備份和淘汰。最后，這些工作組成員負責確定提供給顧客的信息并對其進行優先排序。這包括與每位顧客一起審核或制訂標準的服務水平協議和界面控制文件，以及為了內部決策的需要對報表和摘要進行優先排序。

同時，技術工作組成員負責：

•湯評估數據來源和接收延遲期

•湯確定流程延遲期

•湯評估支持摘要和顧客報表的成本

•湯建立安全模式

技術團隊負責幫助建立有關延遲期的溝通渠道，最重要的是要建立安全準入模式（SAM）。首先，需要發現對企業最重要的信息資產的各種延遲期。認識流程延遲期并進行相關溝通，有助于確立對信息資產系統的期望值和所受限制。例如，如果一個源系統在每月的第一個工作日提供一整月的數據，那我們就可以認為這些數據都是上個月的。

通常，每一個外部源系統也會受到質量管控，而這個過程可能要花費數天。同一個源系統可能只提供兩個月前的數據。公司了解了這種延遲期，就能決定和顧客簽訂的服務水平協議是否能夠兌現或是否需要調整。

溝通極其重要，這有助于減少向技術團隊提交的申請，并緩解因報表中的信息出現不一致而產生的數據質量欠佳的印象。技術團隊然后就能夠從內部延遲期著手，建立流程來找到改進的方法。

技術工作組成員所需要的工作是安全準入模型的評估和改動或開發。這種評估的廣度和深度取決于所獲取信息的類型、所需的安全層級和公司的資源瓶頸。

最后，企業信息管理工作組成員負責：

•湯找到理解終端用戶需求和延遲期限制的最佳人選

•湯確定會議日程和結果

•湯確定具體的項目成果

公司若要盡可能地降低其信息資產遭受不正當泄露或使用的風險，必備的關鍵系統之一就是SAM。這就需要由一個安全領域的專業人員來帶領團隊評估和降低企業信息資產安全風險。在其他階段中，來自安全領域的代表或許可有可無，但在這個階段，團隊中必須要有來自安全領域的代表。如果安全團隊在某個階段沒有全職代表，項目管理小組就必須確保與安全小組召開合適的會議。

這個會議的目的是在把開發活動的規劃提交到治理委員會（這個委員會的決策團隊中包括一位負責安全的高管）之前，讓這個小組對之進行審核并參與到其中。安全人員越早參與到項目中，對公司就越好。

在這個階段，為了促成聯席工作組會議以及與業務所有人和核心安全人員舉行的重要的分組會議，項目管理成員發揮了關鍵作用。一個成功的項目有清晰界定的目標。用于評估項目成功與否的指標還包括顧客和員工對公司保證信息安全并能夠被及時獲取的能力有多少信心。

企業可以建立指標，進行周期性審核，從而不斷地監測和改善這個領域。一旦項目完成，公司就具備了很好的條件來完成最后一項工作。那就是確定合適的維護流程以支持信息系統。

原文經許可摘自StephenBoschulte發表在CIOUpdate上的、由四個部分所組成的系列文章“TamingBIGData:TakingBackControl”。QuinStreet登記版權。蘇文譯。StephenBoschulte是資深信息管理戰略專家。他與20多家財富500強公司和小企業的合作經驗超過14年。他是“實施企業信息管理計劃的實用指南”一書的作者。

本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。