制造企業的十字路口

就在采訪的前一天，東莞召開全市領導干部會議，研討如何走出一條轉型發展之路。會議提出，東莞要著力推動產業結構轉型，加快發展先進制造業等高端產品，有序轉移勞動密集型企業和生產環節。

這次會議的主題正是無數東莞企業目前頭痛不已的問題。東莞的轉型發展問題雖然在本世紀初已經開始，但今年隨著國內外環境的變化備受關注。人民幣升值、勞動力成本上升、環境成本上升，東莞隨著中國制造一起，似乎走到了一個亟待抉擇的十字路口。

在一般描述中，東莞模式是這樣的：由東莞提供土地，有可能是已建成的標準廠房，中國內地四川、湖南等省提供廉價勞動力，外資提供資金、設備、技術和管理的要素組合模式。在這一模式中，最大的特點有三：外科手術式植入、外資主導、外向型。

可以說，香港和臺灣制造業成就了東莞模式的發展奇跡。上世紀50－70年代，香港利用當時的國際經濟形勢和產業轉移趨勢，迅速建立了一個以紡織、服裝、玩具、鐘表、制鞋、五金、塑料、電子等為主的輕工制造業體系，到1986年前后，這個制造業體系在香港本土達到其峰值，總產值達到622億港元，占香港GDP的比重達到40%。但到20世紀80年代，香港本土出口加工業在本土陷入成本上升、利潤下降的困境，恰逢當時中國大陸改革開放，一河之隔的深圳更是主要的經濟特區，于是香港加工廠紛紛北上深圳，更有一部分走得更遠，進入東莞。

1992－1993年前后，深圳決定開始第二次產業轉型，大力發展高新技術產業，對“三來一補”加工業不再持歡迎態度，大量的出口加工廠被驅趕到了與深圳緊鄰的東莞。

與此類似的是，上世紀90年代末，臺灣本土的電子加工產業同樣在島內面臨發展困境。臺灣人很聰明地借鑒了香港人的經驗，西遷中國大陸，尋找更低成本的制造業洼地。1998年前后，臺灣的桌面電腦組件和電子元器件工廠大舉遷往東莞為代表的珠三角地區。

可以說，東莞目前面臨的困境，與當時香港與深圳產業轉型的景況大致相似。

東莞模式之下，眾多的代工廠迅速帶動了當地經濟發展，使東莞成為中國這個世界工廠的最主要組成部分，IBM的一位副總裁曾經說過一句話，形容東莞IT制造業在全球產業中的地位，“如果東莞到深圳的高速公路塞車15分鐘，全世界的電腦價格都會因此產生波動。”

但這種模式也為危機埋下了伏筆：由于無品牌、無渠道，在人民幣升值、勞動力成本上漲的外因下，訂單一旦減少，工廠倒閉便成了頗為普遍的現象。這些企業原本賴以生存的就只是生產鏈末端、通過極度擠壓成本而得到的可憐的一點利潤，無法抵消人民幣升值等因素帶來的巨大沖擊。

今年以來，東莞受影響最大的企業主要有兩類：一是出口型企業，由于多為代工廠，在過度競爭之下原本利潤就很微薄，因此受人民幣升值影響巨大；二是高能耗、不環保和生產方式落后的企業，它們之前的發展很大程度上是仰仗于對環境成本的忽視，在環境成本增長之時，它們也首當其沖地成為受影響最大的對象。

另類的“隱形冠軍”

在這個時候，堅朗公司的氣定神閑便顯得有些另類。堅朗為何能夠獨善其身，也是我們在整個采訪過程中希望探尋的。

事實上，堅朗公司雖然地處東莞，從事的也是傳統的制造業，卻并不是一個典型的“東莞模式”下的企業。長江商學院EMBA12期學員、東莞市堅朗五金制品有限公司總經理白寶鯤告訴我們，當他們在東莞塘廈鎮成立“東莞市堅朗五金制品有限公司”時，并沒有享受到政策上的任何特殊優惠。

當時，東莞招商的對象一是高科技企業，二是外商企業。堅朗公司并不屬于這兩種情況。另外，它所從事的中間產品制造業，向來也并不為一般消費者所熟悉，企業也并不被關注，只是一只“丑小鴨”。

但這只“丑小鴨”一直有一個夢想：“一定有一天，有建筑的地方就有堅朗產品；使用了堅朗產品的建筑，將更加舒適、美觀、節能。”它以并不驚人卻十分穩健的速度成長著。堅朗生產的玻璃幕墻配件，目前已占據了全球40%以上的市場份額，是一個典型的“隱形冠軍”。2007年，堅朗公司納稅額排名進入塘廈工業企業第13名，而前12名幾乎全是受益于行業性增長的房地產企業。今年，這些企業幾乎無一例外地遭受重創，因此今年堅朗公司極有可能成為塘廈工業企業納稅第一名。

在東莞模式受到巨大沖擊、企業遭遇內外交困的今年，堅朗顯得頗為平靜。對此，堅朗高層領導的解釋是：拒絕誘惑。在探訪堅朗公司時，我們不時地要提起德國管理學家赫爾曼?西蒙（HermannSimon）的《隱形冠軍》這本書。書中對“隱形冠軍”這類企業的描述是：

“在這個世界上，有這樣一群數量龐大的企業，它們的成功只能用卓越或者輝煌來形容，但它們的事跡和經驗卻鮮為人知——哪怕是那些號稱無所不知的商業媒體，無所不通的商學院教授，或者無所不能的咨詢專家。這是一群世界級的中小企業，這是一群‘隱形冠軍’。

在人們每天看到的那些商業新聞大標題的背后，潛藏著一股完全被世人所忽視的管理智慧的源泉。一整批全球級的市場領袖們無聲無息地躲在一個安寧、靜謐，甚至是隱藏的世界中。”

這本著作對“隱形冠軍”的定性描述有很多，但其中最常用和最重要的一個詞是，專注。

這與堅朗高層領導一直強調的“拒絕誘惑”如出一轍。事實上，在對堅朗的探訪之中，一步步印證了這本書對于“隱形冠軍”這一類企業的幾乎所有描述。

對于今年受影響最深重的出口加工型企業，堅朗高層領導對其弱點的總結是：無品牌，無渠道，無知識產權。這樣的企業，在特定的歷史條件下固然會獲得發展。但一方面其獲取的利潤非常微薄，更要命的是企業的生存能力十分脆弱。一旦外界環境發生變化，只能受制于人。有時候甚至只是一個大客戶流失，就能把企業帶向生死存亡的境地。

正是因為在企業建設之初就想明白了這些問題，堅朗十多年來一直堅持使用自己的品牌，自建渠道。堅朗早期就認識到：只有用戶認可才是安全的，仰仗于人只能導致受制于人。因此，“再難，我們也不做OEM。”不僅如此，為了企業發展的安全性，堅朗甚至對其他企業求之不得的大客戶分外謹慎。他們一向致力于發展自己的渠道，因為客戶分散，也就分散了風險。對來自于大客戶的訂單一向是有控制地接。

這曾讓外界很不解：發展大客戶的規模效應無疑比分散的小客戶成本更低，這對企業的快速發展更有利，尤其是在企業發展初期。總經理白寶鯤說，這是無時無刻不在困擾他的問題�？焖侔l展無疑是一種誘惑，但在東莞這些年，他見過不少企業因為過于仰仗大客戶，一夜之間面臨倒閉的境地。這不僅僅是東莞特有的現象，實際上，改革開放之后短短30年中，民營企業已經倒了六七撥。在這樣增長空前而錯綜復雜的商業環境中，如同華為的任正非所說：什么叫成功？經歷九死一生還能好好活著，這才是真正的成功。

堅朗高層領導說，“我們每天在抉擇的問題就是，發展快慢重要還是生死重要？”他沒有直接給出答案。但是從堅朗的發展歷程上，我們不難看出端倪：十多年來始終專注于幕墻配件和門窗配件，從未高歌猛進，但是連續十多年保持每年30%的穩健增長。

有意思的是，赫爾曼?西蒙的《隱形冠軍》在2005年新的中文版推出時，特地加了一章“成長”，表述了隱形冠軍企業的成長特性：“它們沒有爆炸性的成長經歷，沒有特別輝煌的年增長率，但是能夠在很長的時間里保持穩定，不斷地進步。它們是以一種聚沙成塔的方式在數十年的歲月長河里實現幾何級數擴張的。”

樸素的精神與聰明的路徑

但是除了樸素的專注精神，要取得今天的氣定神閑，堅朗必有其他的過人之處。

堅朗公司總經理白寶鯤說，在企業建立之初，他一直在想一個問題：任何國家、任何地區，經濟發展都會經歷波峰和波谷。在經濟迅速發展的時代，也許每個人都能賺錢，但到底什么樣的企業能夠在經濟低迷或調整中生存下來并且不斷發展？他的答案是：投機分子一定會倒下，生存下來的，必須是具有核心競爭力和獨特優勢的企業。

對堅朗的獨特優勢，他總結為“制造業+服務業”的模式。

堅朗對企業最為驕傲的兩點：研發與渠道。堅朗的產品在制造業上稱之為中間產品，通俗地說，也就是不和最終消費者直接產生接觸的產品。這類中間產品，一般消費者知之甚少，也并不關心。而堅朗在國內首創的營銷方式是：將終端產品的銷售模式上移到了中間產品，率先讓終端客戶——房地產商以及業主認可堅朗品牌，再以此推動自己的客戶——門窗生產企業的認可。

堅朗對于渠道的整合創新有自己獨到的理解，它沒有經銷商，全部采用直銷方式，500人的銷售隊伍占全部員工人數的1/5。而堅朗高層領導花在銷售上的時間與心血也更多。就在接受采訪的前一天，他們剛剛從安徽講課回來，而臺下聽課的對象，正是上文中所說的房地產銷售人員，乃至于購房業主。

這聽起來似乎沒什么神秘之處，現在也有同行拷貝這一模式，但堅朗多年來開拓渠道的經驗以及令他驕傲的多達500人的富有經驗的銷售隊伍，是難以拷貝的寶貴資產。而堅朗希望能夠加強這一模式。

除了渠道建設，堅朗高層領導驕傲的另一點是堅朗的研發能力，150多人的研發隊伍是產品制造的堅強后盾。堅朗公司在產品開發方面已經獲取了國內外300余項專利，在國內還沒有其他任何一家建筑五金配件生產企業的專利能夠與之匹敵。

除此之外，堅朗還被中國建筑相關協會邀請主導建筑五金配件眾多國家標準的制定，并且參與翻譯出版了《玻璃結構》、《雙層幕墻》、《索結構玻璃幕墻》等行業著作。乍一看，這跟企業產品本身沒什么關系，但堅朗市場領導說：“玻璃幕墻發展了，我們幕墻配件就有了更大的市場。通過自己的努力開拓一個更大更廣闊的市場，把蛋糕做大，大家一起發展，這是一個良性發展之路。”

“中國制造”VS“德國制造”

一般人不在意的小小的門窗五金配件，其中蘊藏著巨大的產業規模。近年建筑業的良好發展態勢也促進了建筑幕墻、鋁合金門窗以及各類建筑材料行業的全面發展。2007年我國房屋竣工面積有24億平方米，所需門窗面積按25%計算、國內門窗面積6億平方米，按每平方米需要20元門窗配件計算約，就有至少120億元市場份額。

這無疑是一個潛力巨大的誘人市場。堅朗能夠在這一領域獨大，得益于兩點：專注：看清一個方向，然后堅持，在這一領域占據絕對領先地位；堅持創新的“制造業+服務業”模式。堅朗將它的企業發展之路總結為：核心多元化，始終不偏離自己的核心產品：以幕墻配件、門窗配件為主的五大類產品，但圍繞核心積極開發新產品，目前已有2萬多種產品。

因為不愿意受制于外國大客戶，堅朗從建立之初便堅決拒絕OEM，即使在企業發展初期的艱難時刻。

因為不愿意受制于經銷商，堅朗具有前瞻性地建立了自己的銷售網絡，配置了技術服務人員，為客戶解除了后顧之憂，自己在銷售中也把主動權牢牢地掌握在手中，并從渠道中拿到了多達10%的利潤，為公司拿出更多的資金投入科研奠定了堅實的基礎。

因為不愿意在技術上亦步亦趨，堅朗對研發隊伍非常重視，在堅朗的實驗室里，我們可以看到電子拉力試驗機、鹽霧試驗機、門窗五金系統反復啟閉檢測設備在日夜不停地測試產品質量。

因為不愿意受制于地域的限制，堅朗不斷開拓國際市場，現已在全球20多個地方設立了銷售服務機構。堅朗產品以先進的設計理念、精美的外觀、優良的品質，贏得了國內外客戶的好評。迄今為止，已為世界各地的許多著名建筑物提供了產品——目前在建的世界最高樓阿聯酋迪拜塔，也選用了堅朗的點支式玻璃幕墻配件。走全球化道路的堅朗，馳騁在世界的競技場上，繼續追趕著自己的夢想。

堅朗將不起眼的五金配件，做到了令人難以企及的高度，產品在國內外聲譽日隆，卻仍不滿足。因為長期以來，“德國制造”的品牌價值是有目共睹的，只要說到“德國制造”，就意味著“高品質的、值得信賴的、可靠的產品”，現在的堅朗產品，無論從技術上還是質量上，已經可以與德國同行產品相匹敵，甚至超越對手，但僅因為它們是“德國制造”——僅僅這幾個字，便意味著極可靠的質量。令人有些沮喪的事實是，中國早已是制造業大國，但無法否認的是，中國制造在多數時候只是意味著價格便宜，同時也意味著較低的質量。中國制造要達到德國制造的品牌價值，如果沒有一個國家綜合競爭力的提升，單憑一個企業是難以達到的。

從此次采訪中，我們不難察覺到堅朗公司總經理白寶鯤對自己所打造的這份事業按捺不住的激情。也許就是這種源于對自身清醒認知的自信，源于對所熱愛行業的堅持乃至于執拗，以及對企業發展目標的堅持，令堅朗在十多年中，以并不討巧卻異常穩健的節奏，一步步從東莞走向了世界。