一位在海外讀供應鏈管理的研究生打電話來，說他計劃畢業后到國內工作，希望找些國內的公司做研究，好解決他們的問題，但手頭研究的都是些歐洲公司的案例，擔心跟國內企業差距太大，沒法落地。我的看法是不管在哪里，企業面臨的問題都差不多，從供應鏈的角度來看，就是成本做不下來、速度做不上去。不管是哪個行業、哪個國家，不管是大公司還是小公司，也不管是成熟還是初創企業，表面上看區別很大，但在這些供應鏈的根本問題上都很一致。這就如白人、黑人、亞洲人、非洲人，表面上看非常不同，但都是餓了就得吃飯、渴了就得喝水、困了就得睡覺一樣，基本面的問題都差不多，或者說相同是主要的，差異是次要的。過分強調差異，反倒忽視了本質上的相同之處，難免有舍本逐末之嫌。

這位研究生不是很理解，就舉了個例子，說他正在讀英國石油（BP）與物流公司DHL深度協作的案例，表明歐洲公司之間的協作程度已經挺高，而本土企業之間的互信度更低，談不上這種深度的合作。言下之意呢，就是從歐洲公司學到的，并不能應用到本土公司。我不否認本土企業之間還需要更高程度的協作，但也不認可歐美公司已經解決了企業之間的互信問題，實現了供應鏈上的協作。想想看，如果供應鏈的協作問題已經解決了的話，那為什么BP與DHL的案例為什么還要大書特書呢？這其實正好反映了歐美企業間協作的稀缺。這就如狗咬人司空見慣，所以就不會成為新聞；而人咬了狗很少見，一旦發生就上了頭條。

我在海外生活、工作、學習十多年，深刻體會到互信和協作一直是歐美企業的老大難。供應鏈管理總的來說是個東方概念，嚴格地說，是個日本概念，其核心是協作，力求通過協作，以供應鏈的大優化替代單一公司、單一職能的小優化。不管是歐美還是本土企業，在協作方面還有很長的路要走。不同之處呢，本土企業尚處于原始積累階段，要走的路更長罷了；歐美企業已經摸索了很久，有很多經驗教訓。學習歐美企業的經驗，本土企業可以更快地跟進。這就是所謂的后發優勢。從這點講，研究歐美公司的歷史和當前問題，對本土企業來說，往往更具前瞻性，能夠更好地指導他們的下一步發展。

進一步講，供應鏈管理領域的問題看上去各種各樣，但大都能歸結成兩類：關系（Relationship)和連接（Linkage)。

關系研究的是如何增進公司與公司、職能與職能、人與人之間的互信，從而促進協作、提高供應鏈的效率。連接研究的是如何增進公司與公司、職能與職能、人與人之間的連接，讓供應鏈的產品流、信息流和資金流更加高效。不管是客戶關系管理（CRM）、供應商關系管理（SRM），還是跨職能協作，其著力點都是關系。關系著力解決的是"愿不愿"的問題，或者說，是個管理問題，即供應鏈伙伴之間、職能之間、員工之間愿不愿意協作。從這個意義上講，合同與績效管理也是關系管理，即通過績效考核與合同管理，來推動供應鏈上公司與公司、職能與職能、人與人之間的合作。

連接解決的是"能不能"的問題，即在有協作意愿的前提下，合作伙伴之間如何才能更有效地協作。流程再造、ERP、JIT、VMI等都屬于連接的范疇。比如通過流程再造讓流程變得更有效、通過ERP讓信息成為粘結劑，使得職能與職能、人與人之間的協作更容易。JIT和VMI其實是對接采購方與供應方的庫存系統，讓產品流、信息流和資金流更通暢。比如在VMI下，供應商可以按照采購方的預測，把生產計劃安排得更平滑，產品流就更平穩。實施VMI前，物料由訂單驅動，圍繞眾多訂單的是眾多的信息流和資金流；有了VMI，訂單數量顯著減少，相應的信息流和資金流也大為簡化。

關系和連接的問題在不同行業、地域的側重點或許會有不同，但要解決的根本問題都一樣，即通過改進關系、改善連接來提高供應鏈的效率，從把成本做下來、把速度做上去，這都是供應鏈的根本問題。

比如在制造業，供應鏈管理發展地最早，也較完善，但面臨的問題還是成本做不下來、速度做不上去，表現為設計的標準化程度低、規模效益不高、交貨周期太長、庫存太高等。房地產業看上去與制造業差別很大，但仔細探究其供應鏈問題，其實與制造業沒有兩樣：設計復雜、標準化程度低，成本就下不來、速度就上不去；速度做不快，在建項目太多，庫存就降不下來，資金就積壓嚴重；項目沒法及時竣工，錯過了黃金銷售期，本來一萬元一平米的，結果只能賣8千，跟制造業延誤新產品導入沒有多大區別。種種問題，痛定思痛，一些房地產公司就開始向制造業取經，比如跟海爾學習標準化設計、跟豐田學習精益生產、跟GE學習精益六西格瑪。你說房地產跟家電、汽車行業完全一樣嗎？當然不。但是這些房地產公司更多地看到了相同之處，求同存異。

別的行業也一樣。我先后為餐飲、電商、服裝業做過供應鏈管理的專題培訓，盡管我在這些行業沒有一天的從業經歷，根本原因就是大家認識到這些行業跟制造業的諸多相似之處，很多好的實踐可以從制造業移植到這些行業。有個10000多人的連鎖餐飲公司，從董事長到基層員工，幾次來參加我的培訓，指明要學習制造業的供應鏈實踐。而該公司主管供應鏈的副總呢，本身就是從零售業轉入餐飲業，把零售業、制造業的供應鏈實踐導入餐飲業。仔細觀察，連鎖餐飲和連鎖零售在模式上非常像：連鎖零售有總庫、區域庫和門店；連鎖餐飲有中央廚房（零售意義上的總庫和區域庫）和店面（零售意義上的門店）----由于店面一般地處黃金地段，面積有限，越來越多的加工業務是在中央廚房完成，留給店面的主要是定制和有限的后加工。跟連鎖零售一樣，連鎖餐飲的這種供應鏈模式目的也是降低供應鏈的總成本、提高供應鏈的響應速度。資產利用率、庫存周轉率、服務水平也是餐飲業供應鏈的焦點。

再說電商。說白了，電商是個供應鏈系統。跟零售業一樣，電商得控制SKU泛濫；跟制造業一樣，電商得選擇和管理供應商；跟任何多階段庫存系統一樣，電商得決定哪些產品要備貨、備在哪一級的倉庫、備多少，而要解決這個問題，又得回到需求預測和計劃，跟眾多別的行業沒有本質區別。熟悉電商環境的朋友都知道，電商是典型的兩頭難：前端的需求紛雜，可預見性差；后端的供應不穩，可靠性差。不過話又說回來，制造業、零售業、服裝業不也面臨同樣的難題嗎？十幾年前，我在亞歷桑那州立大學讀商學院，跟英特爾有個研究項目，是優化英特爾的芯片生產線，要解決的問題還是一樣：在不可預測的需求和不可靠的供應下，如何讓兩者最佳匹配，使供應鏈的成本更低、響應速度更快？最近一段時間，有好幾個電商聯系我，問如何解決電商的供應鏈問題。在他們看來，這些問題似乎是電商特有，所以期望我給他們獨特的解決方案。我的答復想必讓他們很失望：這些問題沒有一個是全新的，你必須回到基本面，繼續跟那些供應鏈的根本問題打交道。

那為什么有些人還是如此拘泥行業、公司的不同，執迷于尋找為他們行業、公司定制的供應鏈解決方案呢？

我想他們沒有真正理解供應鏈的本質問題，所以看到的盡是表象，紛繁復雜的表象。不管是研究者還是實踐者，這都表明他們還沒有真正入門，沒有從形而下（行業、公司具體的實踐）上升到形而上（供應鏈的本質問題），自然就沒法真正解決問題。對于研究者，讀一些供應鏈領域很老但很根本的文章，有些甚至連供應鏈管理的字眼都沒有，其實就是打好形而下的基礎；對于實踐者，學習制造業的供應鏈管理，特別是汽車行業的實踐，其實也是從根子上掌握供應鏈。求新、求快、求具體，過早專注特定行業的供應鏈管理，注定是欲速則不達，一直在表面上飄。即便你很"幸運"，找到專寫某個特定行業的供應鏈管理的書和文章，看名字是為你定制的，其實結果無非有二：要么是以某個具體行業為幌子，談的還是供應鏈的基本問題，這還算好；要么是由飄在表面的"三無"人員寫就，除了些貌似深奧其實虛大空的名詞術語，誤導往往大過指導，那就罪過了。

說到這里，順便解釋一下"三無"人員。所謂的"三無"是沒有系統學過、沒有系統做過、也沒有系統提高總結過，在學校里就是"三無教授"，在工業界就是"三無管理層"。他們為特定行業貼身定制的供應鏈"小棉襖"，其實也反映了他們對本質問題的理解有限，嘩眾取寵，舍本逐末，害人害己。有些"三無"人員貌似以提高供應鏈管理為己任，其實是供應鏈管理在低水平徘徊的幫兇。