中國改革開放之后，企業應運而生。在初期，企業家們一般都沒有受過企業管理的訓練，他們在創業精神的推動之下，各自尋找不同的適合自己的發展道路，在需求和好奇之間，他們不約而同地去研究究竟西方企業在市場經濟下是如何成功的。源自于西方的管理咨詢公司和商學院就趁著這股需求浪潮來到中國傳道。

西方特色不完全適用中國

當然，他們所帶來的是源自于西方的一些管理理論，這些理論在西方市場經濟下的一些特定環境中發展而來，可以說具有“西方特色”。雖然許多人將管理歸類為“管理科學”(managementscience)，但嚴格來說，它與“自然科學”有著一些本質上的差異。管理科學更多是建立于empiricalevidences(實證研究)，因此，管理學里每一條理論的可行性必定與它所處的環境或格局(context)是相關的。當環境或格局改變的時候，管理理論便有可能不完全適用。

當源自于西方的咨詢公司或商學院來到中國的時候，他們大多數都知道“中國有點不一樣”，但卻不知道究竟中國的那種“有點不一樣”對于管理理論，特別是戰略理論來說，需要如何調整，因此，他們只能將自己已知的理論搬過來。這些理論都是在西方特定環境里產生和長期在西方普遍使用的，它們是否能夠完全解釋中國市場的特性，對于許多咨詢公司的顧問們和商學院學者們來說，一部分人雖然知道需要調整的，但卻不知道如何去調整，因為他們還未能充分了解的中國的特點；另一部分則堅信所有戰略或管理理論都是“普世適用”的，即在西方如此，在中國也應當如此。

戰略的第一條路：多元化集團式經營

在西方特別是美國，企業管理戰略的思想框架經歷了不同時代的發展和演變。第一個主流應是于上世紀70、80年代所興起的“多元化集團式經營”(diversifiedconglomerates)戰略理論。按照此概念，企業應由做大而做強，故此，不少企業便盡量將自己做到越大越好，集團里可以包羅萬象，什么業務都可以有，最經典的例子就是美國的ITT集團，泰科集團(TycoGroup)和英國的漢森信托(HansonTrust)。

可是一段時間之后，資本市場的領導者們紛紛指出，這些多元化集團中的業務與業務之間其實并沒有產生明顯的協同效益，資本市場開始對這些集團給予“多元化集團的折扣”(conglomeratediscount)。在此之后，許多多元化集團開始瓦解。

戰略的第二條路：核心競爭力理論

隨之而來的是于90年代初期出現的核心競爭力理論(corecompetencetheory)。此理論指出一家企業要成功，必須按照自己的優勢來做，亦即所謂核心競爭力。這當然是一般的常識。亦是在過去二十多年支配著西方的主流戰略思想理論。沿著此理論，西方資本市場主張企業應該聚焦(focus)，而不應在所聚焦的業務范圍外發展，偏離了焦點就是不務正業，資本市場會因此懲罰企業(在估值上打折扣)，所以絕大部分西方企業的CEO們都不敢貿然離開企業的核心業務或從之延伸。

核心競爭力理論在中國亦有不少信徒，因它有它的道理。但不少中國企業家亦對此理論有所懷疑，因它未能充分解釋在中國的環境里企業應該如何發展。

核心競爭力理論的最大缺點是它僅僅從企業內部來看問題，核心競爭力是企業的內部的能力，和外部環境幾乎無關，亦即是說，無論外部環境是升或跌或停滯不前，企業的戰略思考原則都不用改變。

戰略的第三條路：連續跳躍理論

這當然是一種不完整的思考。在過去二十多年中國市場發展過程中，一部分中國企業沿著多元化集團的(第一條)道路去做，一些的確能成功，但不少卻遭遇了失�。涣硪徊糠种袊�企業沿著核心競爭力的（第二條）道路去做，同樣一部分成功，但不少亦失敗，或至少未能完全把握中國改革開放帶來的機會。對于許多中國企業家而言，他們以為只有兩條路可走，不是多元化就是聚焦。

可是與此同時，一些中國企業家卻發掘了另外一條戰略路徑，與前兩者很不一樣，既非無核心的多元化經營，亦非死板的核心競爭力所衍生的“聚焦“經營。我稱之為戰略的第三條路。

當某企業創始時，它會選擇某種業務，亦會建立它所需要的核心競爭力，但往往在同時，市場會出現新的機會，而這些機會往往是以非線性、S形狀的方式出現。新來的機會可能是真實的，亦可能是虛幻的；可能是龐大的，亦可能是比較小的；可能是現在的，亦可能是過一段時間才會成熟的。

面對這些新的機會，企業家會做出判斷：在企業未具備所有新業務需要的核心競爭力的情況下，要不要從現在的業務跳躍到新的機會。

此時，企業家會碰上三種場景：

(1)跳過去，并成功地跳躍，在跳過去之余，盡快建立新能力和彌補能力的空缺；

(2)嘗試跳過去，卻跳不成功，并跌下來；

(3)不跳，停留在原位。

過去二十多年的市場發展中，這三種場景都發生過，但總的來說，因為中國市場高速發展所帶來的機會，成功跳躍的概率相對比較高。而且某些企業進行了多次的連續跳躍，由小跳到大，到巨大。換句話說，企業在跳躍的過程里，它同時在驅動機會的發展。這是主動的；非被動。阿里巴巴就是典型的案例，從做外貿到淘寶、天貓、再到互聯網金融、大數據、云服務以及其它業務，這些就是通過多次的跳躍而達到。不少其它的互聯網企業亦有類似的現象。

在跳躍的過程中，企業在彌補能力空缺時一般會采取兩種方法，一是自建，二是透過構建生態系統來建立，這是第三條路與傳統核心競爭力理論最大的差異。

核心競爭力理論指出企業必須具有足夠的核心競爭力才能去經營某種業務，連續跳躍的理論卻認為企業在比較新的機會和風險之后，就算沒有足夠的能力亦可跳過去，但必須在跳躍的同時建立所需的能力，可部分自建，可部分通過與合作伙伴合作發展新的能力。

連續跳躍理論與多元化集團理論的最大區別則在于多元化的集團往往缺乏核心，業務是多元的，沒有協同，而連續跳躍的企業不管跳得多遠，還是有其原始的核心點。

連續跳躍是基于中國市場發展經驗歸納的戰略第三條路，當然，科技，特別是移動互聯網的出現也為跳躍創新提供了條件。此理論彌補了西方傳統的第一、二條路的空缺。不能說哪一條路比較好或比較差，中國市場的特定環境將西方學者或咨詢公司原本沒有觀察到的一些維度突顯了出來，故此需要新的思想框架來將全景描繪出來。

連續跳躍的戰略思想框架可以說是中國企業實踐者對世界企業戰略思想的一個突出貢獻。