因為業務剝離的原因，2000年劉信剛隨著他所負責的核電業務，離開了他曾經服務9年的ABB公司。然而，2011年2月23日，劉信剛又回歸ABB，出任ABB北亞區及中國電力系統業務負責人。

回歸ABB，對劉信剛來說，是一種水到渠成的結果。曾經在ABB的9年職業生涯，讓他對ABB產生了一種歸屬和眷戀之情，“我出身、成長和發展都在ABB”。因此，在離開ABB的那些年里，他從來沒有停止過對這家老雇主的關注。當他的核電業務工作基本告一段落時，當他看到ABB在新能源、智能電網上動作超前時，他毫不猶豫地接過了老雇主拋來的橄欖枝，“我希望繼續學習新鮮事物，恰好ABB提供了一個高度契合我職業發展預期的機會”。

幫助員工發展，讓員工增值。憑借這些對待員工的信條，ABB希望吸引和留住員工。劉信剛的回歸，證明了這種人才策略的有效性。

ABB一向認為，人才是他們實現基業常青的關鍵因素。近幾年來，隨著他們的高速發展，他們對人才更加渴望和珍視，尤其是在中國市場。中國市場已經連續幾年成為ABB全球發展最快的市場，因此，從2010年開始，ABB在中國市場的發展戰略已經從“在中國，為中國”轉變為“在中國，為中國和世界”，他們把研發創新和采購的重點都放在這里。顯然，這樣的布局，沒有足夠量人才的支撐是很難實現的。

然而，客觀地說，在人才市場的爭奪戰中，ABB的商業模式并不占絕對優勢。與BtoC模式的蘋果、Google等公司相比，BtoB模式的ABB在一般人中并不醒目。實際上，這樣的危機感ABB人也有意識。在接受采訪時，劉信剛就說，“中國整體經濟實力不斷提升，中外企業的人才需求不斷增長。而且中國企業向海外發展也需要更多的人才，本土企業的人才吸引力也在不斷增強。因此，作為老牌外企，ABB如何繼續保持對人才的競爭力和吸引力，是非常嚴峻的挑戰。”

不過，這樣的挑戰在ABB已經變成了動力。在接受我們的采訪之前，ABB的高層還在開會，為未來的人力資源發展制定計劃和目標。按照ABB北亞區及中國企業傳播負責人劉文匯的說法，ABB每年都要制定相關計劃和目標，以推動公司在人才發展方面更上一個臺階，保證ABB在人才競爭方面的主動。

創造一個足夠大的平臺讓員工發展

ABB的老牌，從新銳潮流的角度來看，是一個短板。但是，他們的經年沉淀和厚重積累卻遠非那些新銳公司所能企及。新一代人力資源大軍，對個人長遠發展的訴求要遠遠高過待遇等短期回報，因此，具有經年積累的ABB，無論是從工作地域上、公司業務量上，還是公司涵蓋的行業等方面，都能為他們提供足夠發展的空間。

ABB把公司面向全球、全行業的大舞臺開放給全體中國員工的行動，始于2009年。ABB北亞區及中國人力資源負責人周廉解釋道，“那時，我們認識到中國的人力市場非�；钴S，中國年輕人的訴求和原來不一樣了。如果我們不能在公司內部滿足他們的訴求，他們完全可以去其他企業。與其這樣，為什么我們不能打破內部隔閡，讓人才在我們內部大舞臺上發展起來呢？人才流動既然是趨勢，就不能阻擋。因此，我們只有提供更好的工作職位、更具挑戰和吸引力的崗位，才能來留住員工。”

基于這樣的思路，從那時起，每當公司某一職位出現空缺時，ABB就首先在內部招聘，招聘信息一方面通過公司內部網絡發布，同時，也會以電子郵件的形式傳送給所有員工。通過這種渠道，ABB做市場的人應聘去了人力資源部，而一個關鍵業務的總經理，也應聘到ABB其他國家做業務。實際上，ABB越南公司的總裁，就是一個來自ABB中國的本地人才，而ABB印度公司的首席信息官，也是ABB中國人才通過這種內部方式應聘去的。

大部分企業管理者都知道，打破部門隔閡讓人才流動起來，這句話說起來容易，但實現起來卻很難。不過，ABB卻有這樣的行動基礎。ABB的文化一直倡導員工的職業發展應被放在第一位。同時，ABB還有梯隊建設機制，以保證一旦人才流動走以后，梯隊中的其他人可以逐級替代。另外，ABB還有制度去為這種流動保駕護航。ABB明文規定，管理人員不能阻礙員工跨部門流動，否則，員工可以通過獨立于業務部門的渠道去進行投訴，比如人力資源部門。

然而，ABB的高層管理者們都不是機器人，他們也有愛將流走時的痛惜之情。比如劉信剛在重返ABB的半年間，就遇到了其麾下的一個關鍵業務總經理流動，而劉文匯的一個得力干將也跳槽到周廉旗下。但是這兩個人都認為，當流動者認定了所去之處對其職業發展有利時，他們應當割愛，尊重并支持對方的選擇。

實際上，尊重并幫助員工發展，已經成為ABB管理者的主流意識。因此，在這種氛圍中，沒有一個管理者會去阻礙員工流動，即便是在暗地里。因為如果這樣做，就會形成一種與主流不相符的落后意識，這樣的意識和行為，會被自己的周圍所不恥，也會成為自我發展的障礙。

管理者不僅不會阻礙員工的流動，甚至還要保護員工的自尊和自信。一位員工曾經在人力資源崗位競聘中失利，周廉向這位員工溝通結果之前，向他老板表示，這個員工整體素質很好，只是跟這個職位不很吻合。請他的老板務必去跟員工溝通，肯定他的優秀。

基于諸如此類的細節舉措，ABB保證了員工能夠在大舞臺上去追求自己的職業發展。而且，因為這個大舞臺是架構在公司發展愿景之上的，因此，讓合適的人在這里做自己感興趣的事，成就的就不僅是個人，還有公司。

也正因為2009年展開了這樣的大舞臺，ABB才能在2010年制定“在中國，為中國和世界”的在華發展戰略，否則，即使市場資源足夠多，沒有足夠合適的人去利用也無濟于事。

ABB中國的人才戰略正在進入良性循環。現在只要ABB全球有人才需求，他們第一時間會來中國尋找。因此，越來越多的本土人才能夠像ABB越南公司總裁和印度公司首席信息官那樣尋找到國際化的發展空間。而這樣的發展空間，對ABB的其他員工、對那些還沒有加入ABB的人才，無疑都充滿了吸引力。

管理人才不僅是人力資源部門的事

制定和實現人才戰略的主角，在ABB不是人力資源部門，而是業務和其他職能部門。在實現人才戰略方面，人力資源部門被稱為其他部門的合作伙伴。這一點，在我們采訪之初就有所體現。我們這次采訪的核心是圍繞著人才戰略，但是接受我們采訪的卻是業務部門、職能部門和人力資源部門的三方團隊。而且，這個三方團隊，在接待我們之前，還在就人力資源問題進行開會。

實際上，這個三方團隊還是ABB員工價值主張（EmployeeValueProposition）項目的主要成員。員工價值主張本是人力資源方面的概念，通過衡量員工付出與回報的心理度量指標，來強化對人才的吸引和保留。但在ABB中國，這個項目卻由業務部門負責人劉信剛來領導。劉文匯這樣解釋，“因為我們所做的一切工作，最終的檢驗標準還是要看業務的發展情況。”

作為業務負責人而去從事人力資源管理，劉信剛認為很自然，“做業務管理工作最重要的部分，就是做人的工作，做團隊建設的工作。”而周廉則干脆指著她身邊的兩位同事說，“我們是他們的enabler（幫助他們實現管人的專業能力）。”

因為承擔了人力資源管理的專業支持工作，周廉所負責的人力資源部門被分成兩部分，一是人力資源中心，包括人力資源的功能性部門，另一個就是業務伙伴團隊。后者不在所謂的人力資源部的辦公室里工作，而是分散于業務部門的辦公地點。每個人力資源伙伴，即是業務管理者們在團隊建設管理方面的專業高參，也具有相對獨立性，當員工在發展中遇到瓶頸時，馬上可以找到身邊的人力資源伙伴去進行申訴。

從量變到質變的主動戰略

2009年，ABB啟動了人才開放平臺，2010年，ABB中國將員工價值主張作為重要項目展開。這些節點的舉措，有賴于之前打下的基礎。

ABB一直對人才價值非常認可，在ABB的三大基本原則中，尊重人才是被排在第一位的。實際上，劉信剛之所以對ABB念念不忘，其中一個重要原因就是他在這里一直被很好地尊重和信任。當他還是一個初出校門不久的年輕人時，ABB就放手讓他去負責一個大項目的實施，后來又讓他從零開始啟動中國核電業務。在ABB的最初9年里，劉信剛感覺不到那種在其他外企被邊緣化的尷尬。“這是ABB的文化所致”，劉信剛后來總結道，“ABB不僅是一個業務多元化的企業，也是一個地域、文化多元化的企業，比如，總部由11人組成的最高管理團隊，就由來自8個國籍的人組成。同樣，在中國的14人最高管理團隊中，也有好幾個國籍的成員。在這樣的組織中，包容性占據主流。而包容則衍生出尊重和信任。”

尊重和信任員工，只是ABB的一個文化基因。而把人才問題放到最高的位置，專門成立員工價值主張項目組來落實這個問題，在劉文匯看來，就是一個從量變演化來的質變。

對于這樣的量變質變演繹，劉信剛的感覺更為直接。他1991年加入ABB，當他離開10年再次回來后，他選擇了“翻天覆地”來形容所見的變化。他剛加入時，ABB還落戶在香港，1994年遷到北京，那時管理還不成體系。人力資源部門是在1994年ABB中國公司成立時才有的，最初只有六七名人力資源員工。然而，2011年當他再次跨進ABB時，卻發現人力資源部已擴充到200人，各項管理都奠基于流程化管理之上了。“我走時，人力資源管理還僅限于一本人力資源手冊，而我回來時，則看到了一大堆人才管理的電子化表格。”劉信剛認為，這些科學化、系統化的管理，是實現人才增值戰略的基礎和制度保障。

不過，周廉指出，用制度去為人才增值戰略保障，不是ABB的最終目的。在完善制度的同時，他們還力求形成一種讓人才增值的文化意識。只有形成了這樣的文化意識，才會讓每個ABB人自覺執行這樣的戰略。顯然，在具有包容性基因的ABB文化中植入這個意識，并不需要太多的變革之舉。