為提高效率和降低成本，企業常常把目前在借貸與收款、產品制造甚至是研發上使用的業務模式，與離岸運作、外包和共享服務等方式進行比較。當前，有一種新興的業務方式，在提高員工效率的同時還能降低成本，甚至以低于共享服務成本的水平運作。它利用互聯網技術，在員工共享信息和服務的條件下，呈現員工對企業的貢獻并帶來成本的降低，這種模式被稱為“虛擬內包”。

虛擬內包模式的運行方式如下：基本上由一個互聯網交流平臺把信息存儲在一個地方（數據交換中心1），分布在不同地理區域的同一業務部門的員工都能在這里找到并使用完成日常工作所需的文件和程序。它可以讓員工位于不同的地方甚至是在家里辦公，因為不管他們身處何地，同樣都能使用需要的辦公|文件和程序。

理想情況下，紙質文件的電子版、電腦桌面上的工作文檔、電子郵件、ERP數據、控制面板及第三方信息，都可以通過交流平臺獲取。日常工作可以通過使用日歷、員工分配和工作流程工具、留言板、聊天室等完成。用戶和他們工作中所需信息的連接路徑也可以被個性化。

“電腦人路徑”功能讓用戶有機會共享信息和服務（如新的客戶應用程序、財務分析、風險評級、批復及決策等）。與此同時，企業的董事和高管可以對因此而實現的成果及發現進行核查。另外，也可以邀請其他業務部門的員工參與某些雙向溝通。

在組織內部共享信息和服務可以降低成本，提高效率，甚至有助于創造收益。采取了虛擬內包的管理模式，就能以數字化的方式創造和存儲知識，并且員工都能看到。用戶創造內容的高度透明，能夠鼓勵學習之風，也便于實現信息共享。現成的虛擬內包解決方案包括GoogleApps和微軟SharePoint。但這些方案提供的安全技術和定制水平可能滿足不了特定組織的需求。

如果企業擁有強大的本地市場客戶、供應商和業務人脈，就會常常發生成本高企和效率低下的情況。效率低下是因為管理者在信息不完備的情況下做出決策。紙質文件的搜索和在電子郵件、紙質文件、電腦桌面文件及電話溝通等不同渠道之間進行信息連接，只會增加公司的成本。麥肯錫把這種成本稱為“互動成本”，并且說這種成本在總勞動成本中會達到一半之多。根據其調查，在過去20年間，與其競爭對手相比，那些有效管理并削減互動成本的《財富》100強企業里面，每個員工能多創造3萬美元的價值。

取長補短

共享信息和服務不僅發揮了其他組織管理模式的長處，還最大限度地減少了諸如高互動成本這樣的已知短處，它可以被視為是一種混合型的方法。表1總結了三大主要組織管理模式的優劣勢。

在表中，“維持現狀”指的是某業務部門的員工與組織內其他業務部門的員工一起合作，從而形成一支與市場緊密聯系的本地化管理團隊。他們在工作中運用各種紙質文件、電腦桌面文件、電子郵件、語音信息。不過由于他們往往分布在大都市，所以員工的勞動力成本還是很高的。

外包則常被看作是一種節省成本的管理模式，因為這樣的勞力成本要低于員工成本。然而，你必須把與外部供應商打交道所導致的互動成本包括在外包總成本里，它們可以在很大程度上抵消外包與其他管理模式之間的成本差距。

在外包情況下，客戶和供應商之間的關系往往會變得更加復雜，需要借助更多的機制進行監督和管理。

某家使用了外包服務的公司最近就注意到，供應商提供的發票必須經由當地辦事處，遞交到在美國的一個全國性的掃描和編碼中心，然后轉到波多黎各的外包賬戶可支付系統，最終在當地銀行付款之前，還要轉到歐洲的控制中心。此外，當地辦事處的工作人員還要花很長時間去檢查發票的掃描和代碼是否處理得當，確認系統沒有出現屏蔽和拒絕這樣的信息，并回復供應商提出的與支付相關的問題。

共享服務模式由一個位于廉價勞動力區域的中心式業務部門所組成，它跨越多個本地市場執行某項業務職能，從而大大降低了重復服務或交易的成本。有的業務中心采取了離岸外包模式，有的則位于農村，他們可通過企業ERP系統提取和存儲所需信息。該管理模式的缺陷是企業在對某項職能實施集中控制的同時，人員之間的原有連接亦被隔斷，與供應商和買家的溝通也消失了，這就影響到彼此之間的關系。另一個重大的不足是各部門失去了自主決策權以及及有別于其他部門的靈活做事風格。

虛擬內包成為最優化的選擇，是因為在該模式下，一個業務部門的員工和來自其他業務部門的員工同處一地，這樣就可以在本地市場保持有價值的人脈和關系。它還有助于鼓勵業務部門采取最佳實踐（通過高透明度和高審計標準），減少互動成本，并使員工的貢獻得到承認。

成功案例

但是，以上這些只是虛擬內包可能帶來的前景。在現實世界中真的可以實現這樣的前景嗎？我們來看一個成功實施的案例。

在一個動蕩和變幻莫測的世界里，創新極其關鍵。成功跨國企業的管理層都強調，他們希望公司的經理人能夠提出新創意，即便這些創意可能會失敗。在雀巢，創新包括發現新的業務服務模式。本案例研究的重點是在公司的信貸和收款部門實施的虛擬內包模式。

2004年，雀巢全美所有公司的信貸和收款部門發現他們正在面臨一些重大的挑戰。在美國，雀巢擁有五家相互獨立的信貸和收款部門—雀巢美國(NestléUSA)\、德雷爾(Dreyers)、愛爾康實驗室（AlconLabs）、普瑞納寵物護理中心（PurinaPetCare）和雀巢飲用水（NestléWaters），客戶和供應商往往采取不同的方式與不同的業務部門處理和解決問題。

雀巢美國公司的信貸和收款總監核查了目前的業務情況，發現客戶單據和信息都很分散，從而增加了文件查詢的困難。電話信息、電子郵件、附件、桌面和筆記本工作文件、信用檔案和其他材料分布在多個地方，讓員工和公司很難針對市場變化做出快速回應。所以，即使最終取得了必要的結果，但整個過程不僅費時還充滿不確定性。顯而易見的是，每個月就高風險和高價值客戶進行一次電話討論是不夠的。

當時，雀巢美國公司正在全國推出自己最新的ERP系統，所有的IT資源都被用于這個系統的推出。同時也在與財務總監商討共享服務的管理模式，由一個中心機構同時服務于美國的五個信貸和收款部門。當時亟待發現的是，除了維持現狀和共享服務的模式之外，是否還有其他的選擇存在。

公司從外面雇用了一名有過共享服務管理經驗的顧問來評估不同的選擇。他說，從成本方面考慮，最佳選擇是共享服務的模式；但是如果從服務方面來講，最佳選擇則是同時共享信息和服務的模式。

在虛擬內包的商業服務模式下，公司會有一個單一的區域來實現信息共享和服務存儲。這就意味著，針對每個客戶，公司只需要一個應用程序和一次財務分析，這就最大限度地減少了重復工作。虛擬內包和服務共享的最大區別在于：采取虛擬內包的模式，專業人員可以繼續留在公司，并且保持與客戶、銷售和其他部門的重要聯系。

公司準備了一套分析法，可以對會員費、重復服務、人員配備和營運資本有關的成本進行對比。對比結果顯示，在降低成本方面，虛擬內包具有最大的潛力，可以將成本降低至接近服務共享模式的成本水平。而事實上，將服務費合并成一項單一的共享費用，并消除重復服務，就可以節省大量的成本，足以抵消實施這一方案的基本費用。

該分析法還對相關技術、界面和用戶風險做了評估。其中，用戶風險即用戶采用率被確定為最重要的因素。有一家企業在全球范圍內推出了一個共享系統，但是在六個月內這個系統只被登錄過七次。

為找出問題所在，公司成立了一個團隊，連續八周每周會晤兩個小時。公司設定了四條“電腦人路徑”，分別處理現有信貸項目、未經授權的扣款、隱患應對和欠款收回等問題。文件、電子郵件程序、用戶手冊、新聞、參考及工作桌面上的文件都在虛擬內包系統內進行處理。組織還開放了聊天室，以實現服務信息共享。

量化結果

一旦在五個部門之間開通了溝通線路，客戶就開始把他們當作一個整體，而不是互相獨立的組織。初級分析師可以向有經驗的員工學習。員工之間開始分享客戶的聯系方式，那些被發現能做出突出貢獻的人也開始擔任新的職位�，F在，績效評估將與共享相關的活動納為評估項目，而民意調查結果也會顯示哪些措施有效，哪些方面有待提高，比如對信息請求的反應及時性。用戶活動得到及時跟蹤，其活躍性也在穩步上升。

在接下來的三年中，信貸和收款活動增加了，而員工總數卻保持不變。在某些情況下，企業員工正常離職和自愿退休所導致的職位空缺也不需要填補。各部門共同分擔分享方案的成本。一旦共享方案的價值被廣泛認識，找到一種分擔成本的方式也就很容易了。

現在回想起來，在整個美國雀巢公司的內部，針對信貸和收款而實施一種創新的共享方案所面臨的風險是可控的，結果也超出了預期。人們問得最多的問題是：為什么這種方案沒有早點被采納？

成功實施一個共享方案

如能精心準備且執行到位，在組織內實行虛擬內包的管理模式是可以實現顯著的效益和價值的。

成功的共享解決方案能夠：

一、通過消除重復成本（比如多個部門同時訂閱第三方出版物）、減少冗余工作量、降低營運資金和訂單周期等方式，這種方案所需的投資能夠被它所能節約的成本抵消。

二、創造條件讓員工在家里工作，從而在減少諸如停車費、差旅費等員工花費的同時，還能減少辦公室租金、水電費等。

三、改進所有用戶的日常工作活動。好處是減少因重復工作、電子郵件、電話不通暢、文檔或文件搜索而浪費的時間。

四、讓用戶從使用（看到所共享的內容）到參與（參與討論）再到貢獻（發布信息、提供分析和建議），使用戶能越發自覺地參與其中。

五、通過多種訪問和安全權限，為用戶提供支持。應當區別對待用戶。有些用戶僅限于與特定的客戶進行討論，從而確保公司遵照保密協議來維護機密。

六、提供清晰的審核流程。提示框會自動tan出，用戶只需點擊一下就能看到針對重要客戶發的一條新信息或文件。文件、討論和行動信息都存儲在一個地址。員工借助搜索引擎就能輕易查找和訪問賬戶、文件、信息。

七、使員工的持續學習過程更加便利，因為有更多的信息和專業知識匯總在一個地方并且清晰可見。

非常重要的一點是，在實施成本分擔模式之前，你必須使各方清楚地看見這個方案的價值。在理想情況下，企業應該把方案實施的第一年當作投資，以便能夠發現共享信息以及服務帶來的好處，并且確保預期效益已經得到業務部門的認可。只能在此之后才能開始討論并且實施成本分擔模式。成功實施該模式的另一個關鍵在于找到一名無可爭議的領導者，這位領導需要非常清楚共享方案的風險以及價值，并愿意花時間監督和管理相關的活動。

虛擬內包解決方案的實施成功率維持在15%，這與其他互聯網應用的成功率是一致的。讓員工參與信息和服務共享依然是最難克服的一個障礙。

只有當一個業務服務模式能夠降低成本并提供收益的時候，它才是有用的。虛擬內包是一種新興的方法，它通過互聯網技術的運用，提升員工的貢獻和價值。在當今經濟局勢風云變幻，亟需創造競爭優勢的情況下，對于管理者來說，虛擬內包的模式不失為一種能夠節約成本且創造價值的新選擇。

原文經許可摘自DonaldAtwater博士與PeterKnox及RossAtwater發表在GraziadioBusinessReport上的ThePowerofSharinginanUncertainWorld一文。PepperdineUniversity登記版權。王迎賓譯。DonaldAtwater博士執教于Graziadio商業與管理學院，PeterKnox是雀巢美國公司賒銷和應收賬款管理委員會主任。RossAtwater是Satorian集團有限責任公司（位于北卡羅來納州的夏洛特）旗下大客戶管理集團公司的部門經理，負責集團在全美各地的市場營銷與銷售工作。

本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。