老趙很苦惱，原因是在剛剛過去的應屆大學生招聘會上，似乎沒有人對他的公司感興趣。老趙經營的是一家剛剛成立的紙箱公司，規模不大，但按老趙的說法還是很有前途的，非常需要人手，可就是招聘不到滿意的人員。大學畢業生們一窩蜂地去大公司投簡歷，沒有人愿意在他的招聘展臺逗留。

在類似老趙遇到苦惱的同時，我們也常常聽到有人慨嘆人才浪費，例如研究生去做門童等。在國家越來越重視人力資本的背景下，有人甚至會把這種所謂的人才浪費上升到國家戰略層面。

讓我們還是把這樣一個似乎關系到國計民生的大事還原到最基礎的人力資源管理細節：招聘。有關招聘的理論告訴我們，如果從組織角度看，影響招聘的因素包括組織提供的個人成長空間、報酬以及公司品牌等。應該說，這些都是基于應聘者理性決策的分析結果。因為類似的研究通常是通過問卷調查進行，獨立地填寫問卷本身就是非常理性的。

但是，如果管理研究者們去招聘現場，而不是單純地通過問卷進行研究，就會發現，各種招聘會的現場基本上和菜市場沒什么區別。熙熙攘攘的菜市場里發生的許多故事都不是理性的。例如，人們會蜂擁到一個菜攤前大量購買，每個人都以為便宜，而沒有人真正去想是否真的便宜。

類似的事情在人才市場里也可以經常看到：在一個比較有知名度的公司的招聘展位上，應聘者就會大量聚集。不管這個工作的具體情況，“先交上一份簡歷再說”的思想很多人都有。于是，有些公司收到的簡歷堆積如山，而有些公司則是門前冷落，無人問津。

應聘者在應聘過程中表現出的這種行為其實是典型的從眾行為。為什么會產生從眾行為呢？社會心理學的研究表明從眾行為產生的兩個主要原因是信息缺乏和順從規范。前者描述的是當人們不能占據作決策所必需的充分信息時，人們往往參照其他人的決策，并認為他人的決策是正確的；后者描述的是因為與他人保持一致能夠保證自己的利益，所以人們放棄自己的獨立選擇而與他人一致。招聘過程中，應聘者表現出來的從眾行為顯然屬于前者。

通常來講，公司對應聘者來說都是陌生的。應聘者也只能從公司的市場知名度等方面有一個粗淺的認識，至于公司提供的工作情況，人們了解的就更少了。也就是說，當應聘者都不了解招聘公司的情況時，大家開始彼此參考。這時，如果有些人顯示出明顯的興趣或是某些了解，這些信息就很容易在應聘者中擴散開來。人們開始匯集，從眾效應開始產生。理性就會被狂熱替代。

與那些著名、耳熟能詳的大公司相比，小公司沒有市場知名度，在人才市場里也不被人熟知。盡管公司可能有很好的發展前景，或者對應聘者來講有很大的發展空間，小公司從來都很難成為從眾行為的對象。沒有應聘者的熱情申請，這就是小公司招聘困難的根本原因。

沿著這樣的邏輯，作為一個小公司的管理者，當你苦惱于人才的缺乏時，除了要去思考如何使得那些不錯的人才不流失，接下來的問題就是去思考如何使公司在人才市場里能夠顯性化并被應聘者追捧。

首先，公司一定要接受招聘困難這樣一個客觀現實。人們不會把自己的前途交給一個不熟悉的組織，這中間缺乏必要的信任。小公司在招聘方面天然不可能成為從眾的對象，所以，招聘一定是困難的。因此，一味地怨天尤人是沒有意義的，認清自己在人力資源市場中的劣勢地位很重要。

其次，在具體操作方面，小公司的招聘活動更需要精心安排。我們可以觀察到，在招聘現場，有些公司的展位布置非常凌亂，招聘人員的衣著、言談舉止過于隨意，這很容易讓應聘者產生不良的聯想。另外，小公司的招聘訴求顯然是組織未來的成長，因此，招聘人員在描述未來的組織成長時如果能實事求是似乎更容易產生可信度。一味地夸大其詞，不僅讓應聘者感到組織的輕浮，甚至增加厭惡感。當然，那些真的希望通過人才來帶領組織進一步發展的公司，也完全沒有必要妄自菲薄，招聘者的自信心本身就是有關公司未來發展信息的傳遞。

無論怎樣，小公司都不能像大公司那樣進行周期性的人才建設。小公司的隊伍建設一定是一個漫長、連續的過程，永遠不要認為一下子就可以完成隊伍建設。

附：大學生就業難國家信息中心、國務院發展研究中心中國企業家調查系統等單位聯合對中國中小企業的經濟發展狀況進行了調查和分析。調查統計顯示，到2006年年底，中國中小企業數量超過4200萬家，99%的企業都是中小企業，其中絕大多數是民營企業。從貢獻上看，中小企業創造的最終產品和服務的價值占中國GDP的55.6%，工業新增產值的74.7%，稅收的46.2%和出口總額的62.3%都是中小企業創造的。提供的就業崗位已超過75%以上，75%以上的技術創新是由中小企業完成的，80％以上的新產品是由中小企業開發的。

通過對上海12所高校的部分應屆畢業生的調查，在《2009年大學生就業現狀勘測報告》中顯示，46.44%的學生期望到外資企業工作，26.78%的學生期望到政府機關或事業單位工作，期望到民營企業和自主創業企業工作的學生分別占0.58％和1.16%。與大型企業的火爆招聘場面相比，一些中小型企業招聘展位顯得冷清許多，導致大企業有剩余，中小企業吃不飽。雖然中小企業是國民經濟中最活躍的部分，在整個國民經濟格局中占有重要的地位，但大多數中小民營企業在地域、知名度、資金、產品和品牌等資源上還是很難與成熟的國有企業相抗衡。同時中小民營企業不重視人力資源管理，特別是在人員招聘上，隨意性代替規范化，感性多于理智，對人才的招聘往往憑招聘人員的以往經驗和主觀判斷，缺乏科學性和專業性。因此近年來大多數中小民營企業一直被“招聘效率低下”的問題所困擾。

任人唯親

成語詞典對任人唯親的解釋是，用人不問人的德才，只選跟自己關系親密的人。在這樣一個選才、任才的理念下，加之與選人者關系密切的人總是有限的，導致組織缺少廣泛的人才支持無法取得發展。任人唯親似乎成了所有問題的根源，成了管理者在用人時的大忌，自然也就成了一個貶義詞。

真正貶義的任人唯親的成立必須具備兩個條件。“親”者一定是不具備勝任能力的，他是不具備德才的。如果他具備德才，那他就不屬于這個成語所描述的情景。另一個條件要隱蔽一些，任人者之所以這樣做，是追求個人利益的最大化。這種個人利益可以表現為損公肥私，也就是損害組織利益，以個人利益為第一優先，“親”者可以成為其實現個人利益可依賴的工具。除了物質利益外，任人者的個人利益還可以表現為感情上的收獲，例如滿足了任人者的感情平衡等。

如果上述兩個條件同時成立，任人唯親的確會給組織帶來傷害。那些不具備勝任能力的組織成員無法有效地完成組織任務，雖然他們態度積極，但組織績效是不能長期建立在只有態度而缺乏能力的組織成員上的。進一步，當組織成員成為某些人實現個人目標的工具時，組織目標就會淪為其次。時間長了，組織就會被一些以一種特定感情為紐帶的小團體掌握。他們在努力實現小團體目標的同時，往往置組織目標于不顧。這樣一來，組織績效不僅會受到影響，組織氛圍也會被極大地傷害，例如，那些與任人者關系疏遠的人就會成為犧牲品。

沿著這個邏輯走下去，當上面那兩個條件不同時具備時，任人唯親也就不成立了。如果被雇用者雖與任人者關系親密，但他是具備勝任能力的，是能夠為組織帶來績效的，親密的關系只是更進一步強化了被雇用者的組織卷入。例如，很多企業推行的“熟人推薦”政策。如果任人者追求的不是個人利益最大化，而是整體組織的利益最大化，任人者的做法就不會影響到組織公平。例如，公司最高領導者是公司的所有者，在任用方面他們一定會優先考慮組織目標。有人抱怨說民營企業老板任人唯親，這顯然是不成立的。

其實如果按照我們前面描述的兩個條件來衡量，真正的任人唯親是有限的。事實上，大多數對任人唯親的抱怨都是因為認識存在偏差。盡管大多數的“親”者能夠勝任組織任務，但出現幾個不能勝任的，人們便會據此以偏賅全，而將任人者的做法全盤否定。另外，人們無視組織利益的實現，而只關心任人者的個體利益。尤其是當任人者的個體利益實現與自己無關時，人們更傾向于攻擊任人者及其相關者，并隨意建立他們之間關系的聯系。

一個幾乎所有人都可以接受的、與任人唯親相對應的成語是任人唯賢。所謂“賢”，成語詞典的解釋是德才兼備的人。而按照現在人力資源管理理論的描述，德才兼備就是指具有工作勝任能力的被雇傭者。“賢”描述的是一種能力狀態，“親”描述的是一種關系狀態。嚴格來講，能力的高低與關系的親疏沒有必然的關系。所以，這兩個成語本身是不具有可比性的。

無論如何，我們不能定義那些關系遠的就一定能力強，關系近的就一定能力弱。只是由于被人們津津樂道的任人唯賢的故事往往是指那些關系遠而能力強的情形，而被人們所不齒的任人唯親的故事多半描述的則是那些關系近而能力弱的情形，這兩者之間才似乎有了某種關系。

比較普遍的情況是，當一個有才能的人在組織內沒有機會施展時，而他與任人者又沒有什么關系，抱怨也就產生了。但是當我們從組織的角度去考慮時，我們發現如果有才能的人不能將個人的才學以積極的態度應用于組織，那種才學是沒有價值的。美國心理學家米爾格拉姆對服從的研究表明，個體的道德水平是重要的影響服從的因素，其基本結論是道德判斷水平越高的人，服從權威人物的可能性越小，而道德判斷水平越低的人，越容易服從權威的要求。所以，許多自詡為有才學的人由于其懷疑的精神遠遠多于服從的精神，他不能將自己融入團隊中，不能成為組織的一部分，也就多半屬于孤芳自賞，而抱怨也就成了真正的無病呻吟了。

回到現代企業管理中來，招聘不能以與任人者的關系遠近為標準，也不能以應聘者的個人能力為標準，真正的標準是組織績效。與任人者關系親近但不具備完成任務能力的人是不合格的。而那些有能力的人也可能是不合格的，因為他們的能力可能不被組織利用。不能駕馭的能力是沒有價值的，失控的能力甚至會葬送一個組織。

仔細想來，任人唯親的積極意義好像還多一點，只是這會考驗任人者的心理承受能力和胸懷罷了。

本文經機械工業出版社許可摘自《領導進化》