所有文化背景下的消費者都有著強烈的簡單化需求，他們一直都在尋找各種降低風險的方法。品牌就是這樣一種典型的方法，且有助于強化消費者的選擇行為。而與此同時，目標受眾群在信息搜集和購買行為方面卻變得越來越有經驗。從而讓品牌化的實施變得越來越具有挑戰性。而高效的品牌管理也變得越來越困難，因為隨著消費者數量的不斷增加，他們的選擇行為也表現得越來越理智。

幸運的是，品牌管理的發展方向在過去幾十年里經歷了重大的變革，業已演變成企業整體發展戰略中一個更加不可或缺的組成部分。上世紀90年代的品牌資產概念更迭，先進的財務品牌評估方法的發展，品牌顧問及其客戶對這些方法的接受度，以及更好的品牌跟蹤工具的出現，共同促進了品牌化準則地位的提升，從此脫離中層管理，納入董事會的管轄范圍。

而亞洲董事會普遍都落后于這種趨勢，它們更傾向于從下而上，而不是從上而下的視角管理品牌營銷。這種風格形成的原因有許多。比如傳統上，多數亞洲企業的營銷和品牌決策都處于中層營銷部門的管制，他們關注更多的是營銷策略規劃，而不重視企業管理者引領下的品牌戰略方案。品牌化被廣泛地視為打廣告和搞促銷。

亞洲企業要想取得成功，品牌化就不能一直定位于中層營銷職能。相反，亞洲董事會和總裁必須對品牌發展戰略負責任，引領品牌的發展，管理品牌的實施情況，全心投入到品牌業績跟蹤和標桿管理工作中來。品牌化應該在董事會層面體現其管理職能，和其他企業職能享有同等的待遇和地位。

不過，還是有跡象表明一些亞洲企業已經沿著品牌化的發展方向取得了顯著的進步，而他們的董事會已經廣泛地認可和接受了品牌化這個戰略工具。同時，整個亞洲地區日益關注品牌化及其對股東，媒體和輿論制造者的價值驅動能力，也促進了品牌化發展的步伐。亞洲企業可通過品牌化實現銳意進取，向著價值鏈的高增值端邁進，以獲取明顯的經濟利益，但要成功實現這些目標，它們就必須在企業組織內部制定一個擁有系統支持過程的綜合品牌戰略框架。這些過程的成功實施將有助于亞洲董事會在未來獲得源源不斷的收入和現金流。

品牌愿景，品牌發展目標和各種營銷活動必須與企業的發展戰略保持一致。它們之間必須相互融和，從而服務于同一個目的：推動企業的盈利能力和提升股東價值。品牌化涉及戰略發展過程的方方面面，因此維持品牌，企業愿景和整個組織之間的平衡就顯得至關重要。董事會必須確保品牌沿著每一個消費者觸摸點有效順暢地傳播，品牌才能支持企業的整體發展戰略意圖。

要建立完整的品牌戰略，并對其實施過程進行有效的管理，需要遵循10個關鍵步驟。這些步驟讓亞洲董事會將注意力放在規定的領域上面，并針對個別企業的具體需求進行調整后形成檢驗點。

1.總裁應該統領品牌戰略工作；

2.構建本企業的品牌發展模式，因為不是每一種模式都適用于所有的企業；

3.讓企業利益相關者（包括消費者）都參與到品牌戰略發展中來；

4.提出企業的發展愿景；

5.采用新技術；

6.下放權力，打造品牌大使；

7.形成正確的品牌傳播體制；

8.善于溝通！

9.衡量品牌表現；

10.堅持不懈地對品牌戰略做出調整，隨時做好提高品牌管理標準的準備。

品牌化和品牌的出現或多或少會跟運氣和好事有關，比如剛發布了幾條頗有創意的廣告，就趕上了稍縱即逝的時尚潮流，瞬息間就創造了短期內的銷售神話。但是，品牌化只有通過井然有序的有效管理才能永葆成功，在這一點上，企業管理者很明白這背后是什么錯綜復雜的力量在推動品牌的發展。他們應該了解這些驅動力間的相互影響性，如何把握品牌資產的各個組成部分并發揮其杠桿作用，更要明白該如何評估品牌組合的表現。

換句話說，企業管理人員應該知道自己的品牌是如何促進了股東價值的提高。只有這樣，品牌化才能和那些常見的職能（業務，后勤，財務和人力資源）一道，成為亞洲董事會管理體系中信得過的戰略準則。