“平均每三家店就有一家門店在虧損”，這是某快消企業HR負責人在接受倍智訪問時發出的感慨。對連鎖經營而言，這家企業面臨的挑戰無疑是整個行業的縮影。

面對業績壓力，企業希望能尋找到門店逆勢增長的良方，行業內一些國際快時尚鞋服企業的門店管理一時間也成為了業內人士爭相學習和模仿的對象。學習的前提是了解問題的本質。2014年，倍智人才發起的“連鎖行業門店增長潛力調研”，希望能夠通過數據獲取更加直接的信息，幫助連鎖企業在自身的調整和改進中明確方向。

本次調研從三大增長潛力維度和六大驅動因素維度進行，數據涵蓋了全國60多家連鎖企業近5000家門店的店長和店員的意見，從這些來自一線的信息中，我們不難探尋到門店增長潛力的現場和內生驅動因素。

觀察一：整體連鎖門店增長潛力不足。

倍智認為，高增長潛力門店越多，企業越容易在未來實現整個公司業績的可持續增長；反之，即使目前業績表現不錯，但門店增長潛力不足，企業未來的增長也很容易出現瓶頸或增長乏力的問題。

在本次接受調研的企業中，我們發現，超過90%的企業擁有占比未能達到50%的高增長潛力水平門店，半數以上的企業中高增長潛力門店占比停留在30%-40%的水平。這意味著中國連鎖企業應對門店持續產出的有效性方面投入更多的關注。

觀察二：企業快速發展的訴求與一線的目標達成信心存在較大差距，2/3的門店對業績實現信心不足。

企業擁有者或是經營層從整體業務角度出發總是需要提出更具挑戰的目標，這無可厚非。但一線員工對這樣的目標和增長要求又是如何理解的呢？

調研結果顯示，僅有30%左右的門店認為能在計劃時間內完成任務目標，或認為自己所在門店的業績表現比競爭對手更為突出，其余2/3的門店透過數據提供給我們的反饋是，我們的目標不能完成，我們比不過競爭對手，我們門店的績效表現并不理想。

這些現象背后的原因是什么？每個連鎖企業可能都會有自己的答案，但共同的因素是什么？

觀察三：一線管理水平是決定終端店效的關鍵要素。

店員和店長提供的數據反映出，大家普遍最認可的是一線的管理水平直接影響門店氛圍的好壞，而一線管理水平的認可度高低與門店績效表現差距正相關。

這個現象不僅在參與調研企業的平均數據中有體現，在同一企業內部的不同業績變現的門店間也有顯著的差距和相關關系。

觀察四：店長是保證一線管理水平的關鍵，而店長能力建設卻是企業人才管理的短板。

大家也常常說店長是門店的CEO，店長對一線門店管理的重要性可見一斑，但知行合一總是不太容易。調研數據顯示，目前店長能力建設在連鎖企業中仍然缺乏有效的行動和足夠投入。調研問卷中關于店長人才培養的兩個問題的回答情況顯示，超過60%的企業缺乏明確且適用的店長人才標準，同時，超過60%的企業缺乏系統的店長人才儲備計劃。調研還發現，70%的企業認為店長對門店氛圍有積極的影響作用；而同時，高績效門店在門店氛圍上認同率得分上比低績效門店高出40%。

層層剖析調研數據后不難發現，除了企業的系統性的改革和行動之外，提升的矛頭都指向了一線的店長崗位人員能力。

那么，如何提升店長能力呢？倍智人才的觀點是，店長能力的提升，“選”比“育”更重要。有效的店長招聘、選拔、盤點，是企業實現優秀店長人才精準匹配的必由之路。結合過往對店長能力建設的系統研究及與企業的交流探討，倍智總結出目前中國連鎖企業對門店店長能力提升存在的三大誤區：

誤區一：強調培養，忽視招聘選拔。

一說能力不足馬上想到培訓，這是企業人才能力建設的思維慣性；但是絞盡腦汁花樣頻出的各種培訓方式都用過之后，效果仍不理想，問題的根結很有可能是在于并沒有挑選對的人。

我們把招聘和選拔對的人稱之為前置培養，你在選人的時候已經找了合適的種子，實際上就為你在未來培養的有效性提升鋪平了道路。以內部選拔為例，選拔那些合適的人放在儲備店長的位置上，做得好可以上，做不好淘汰出局，形成一個良性的競爭機制，把有意愿成長有潛力的人挑選出來，這批人甚至不需要你花費多少培訓資源就會自己拼命長起來，這就是選拔機制的作用。

誤區二：強調績效，忽視匹配。

“學而優則仕”，中國傳統人才選拔的觀念就是以偏蓋全的典范，同樣，在大多數中國連鎖企業門店選才中也存在“績而優則仕”的現象，某個店員銷售業績好就提報當店長，當然有成功的案例，但也不乏失敗的案例。

某個著名的國內鞋服企業HR跟我分享過一個故事，他們在華南地區的一個門店招了一個店員，到店2個月銷售業績就刷新了華南區域門店單人業績的紀錄，也帶動他所在門店的業績由中間水平上升到了前幾位，這個人非常成就導向，有很好的客戶溝通引導技巧。因此，華南區把他樹為標兵，還安排他做區域內部經驗分享。

半年后剛好他所在門店店長休產假，他就順理成章地被提拔為店長。沒想到，才提拔完3個月的時間，他就跟他的老板提出離職，最后也沒留住。后來聽說這個人去了另外一個競爭對手那，還是做個普通店員。這是個典型的“戴錯帽子”的案例。優秀的店員是不是一定適合當店長，答案很顯然。

績效優秀是選拔的條件，但并不是績效優秀就蓋過一切，倍智的觀點是，人才選拔，重在匹配。懂不懂，會不會，能不能，愿不愿，都是匹配需要考慮的因素。具體來說我們認為選拔一個合格的店長需要考慮：有沒有好的學習能力，具不具備作為店長的能力素質要求，個性特點如何能否與團隊較好的搭配，情商是不是足夠，以及價值觀是否和企業的要求匹配。

倍智人才經過大量企業門店店長能力測評結果和績優門店店長訪談發現：優秀店長通常都有較好的學習能力，在個性和價值觀上與團隊、公司能較好的匹配，在個人的情緒管理和理解他人方面有較好的展現。

誤區三：強調崗位技能，忽視能力素質。

麥克利蘭的冰山理論研究告訴我們，知識技能是產生高績效的基礎條件，能力素質是產生高績效的決定因素。在中國連鎖企業中，很多企業對門店店長的選拔培養仍然更多強調技能、經驗等“硬條件”因素，如果能更多地增加對“軟素質”的考量，會對店長的選、育起到更好的促進作用。

那么，店長應該具備哪些方面的軟素質呢？

倍智人才認為，一名優秀店長同時需要扮演好一下四種角色：門店營運能手，卓越執行先鋒，終端業務專家和團隊塑造者。因此，店長選聘需要有針對性地樹立一些能力素質要求和標準。

以門店營運能手為例。要管理一個門店，營運作為基本能力首當其沖。作為門店的管家，店長需要有更多的時間和精力關注全局經營，關注資源協調和具體店務的管理。舉個例子，客戶需要某件貨品，但店內某項貨品庫存耗盡，而其他店這個產品也銷售很熱，此時，店長需要能夠有足夠的協調能力，調度和獲取資源滿足客戶需求。

打造金牌店長，提升終端店效，對中國連鎖企業而言是業績增長的內生驅動力。而如何建設好有效的店長人才供應鏈，發揮好每一個“一線CEO”的潛能，創造逆勢增長的企業績效，則是需要業務經營者與企業HR共同的思考和探索的重要問題。