在印度，消費者仍然堅持要看紙質的賬單并用現金或支票支付。但巴提空電（BhartiAirtel）公司卻建立了一套可能會令香港或新加坡的財務總監們感到恐懼的應收賬系統。巴提是一個領先的移動運營商，擁有4470萬用戶。公司借助多種渠道管理手機用戶賬單，而這正是應收賬的主要組成部分。僅在安德拉邦（AndhraPradesh），用戶就可以親赴113個空電的服務中心支付賬單，或是在辦公室或商店前設置的179個自助點支付。他們還可以使用四家銀行的網上付款服務，或者從信用卡或銀行賬戶自動扣款——只是很少人使用這樣的方式。

這并不是一個簡單的模式。的確，《財務總監》亞洲版（CFOAsia）2007年流動資金調查顯示（見44－51頁表格)，巴提的應收賬款周轉天數（DSO）為46天，高于亞洲該行業的中位數——35天，績效不及中移動（9天）和中國聯通（14天）。

盡管如此，巴提空電的流動資金績效在電信服務行業卻是最佳的。這是因為它的庫存在倉天數（DIO）只有一天（行業中位數為5天），而應付賬款周轉天數（DPO）居然達到150天（行業中位數為34天）。因此，巴提的流動資金天數（DWC）為負103天，在這項指標上僅次于中國電器零售商國美（負108天）。

巴提的財務總監薩維·吉特（SarvjitDhillon）這樣評價巴提的業務整合、信用創新及快速增長：“我們與網絡基礎設施及IT方面的策略合作伙伴簽有獨特的‘增長支付’協議。”在對愛立信和諾基亞這樣的供應商進行支付時，巴提的支付時間表設置了一些運營和財務里程碑，從而延長了支付時間。設備供應商之間激烈競爭，試圖獲取印度電信市場的一杯羹，使巴提能夠從它們那里爭取到這樣的優惠條件。

巴提的營業額增長也很快，去年增長了41%，達到26億美元。流動資金天數（DWC）是這樣計算的：應收賬和庫存相加，減去應付賬，然后除以每天的平均營業額，因此快速增長的營業額對DWC的績效大有作用。雖然印度仍存在基礎設施的問題，而消費者傳統上也青睞打印的賬單和現金支付，使巴提應收賬款周轉天數（DSO）受到遏制；但在一個火熱的經濟體中公司幸運地贏得了一份電信許可證，而急于從印度經濟增長中獲益的供應商們也爭相討好巴提——公司則充分地利用了這些優勢。

總的來說，巴提比大多數亞洲企業做得更好。全球調查和咨詢公司REL為《財務總監》亞洲版（CFOAsia）的年度調查做數據收集和分析，發現725個總部設在亞洲的上市公司的DWC中位數為51天。如果排除汽車制造公司——它們的汽車金融項目使DSO顯得偏高，那么DWC中位數就是47天，這實際上比2005年的DWC的績效提高了3%，而2005年的數字也比2004年改善了5%。“很清楚，改善流動資金仍然是許多亞洲公司的重點。”REL的運營總監彼得·拉博約翰（PeterRabjohns）說。

受困的資金

路漫漫其修遠兮。汽車制造公司不算在內，沒有必要卻鎖在流動資金中的資金總量仍高居不下，達到5350億美元，相當于應收賬、應付賬和庫存總和的32%。計算這一數據時，REL比較了每個組別的結果和組別中表現最佳的25%的公司。也就是說，如果每個行業管理應收賬、庫存和應付賬的水平和績效最佳的公司相當，那么所調查的公司整體上就不需要捆住這5000多億美元的資金。這些資金可以派更好的用途，比如用于資本開支及投資。

美國次級抵押債危機造成的緊縮信貸局面使得解放捆住的流動資金迫在眉睫。渣打銀行的全球交易負責人塔雷克·安瓦（TarekAnwar）說：“在快速增長的亞洲市場，公司仍需要為增長注入資金，但過去能夠得到的銀行信貸額度或能夠輕松從資本市場籌措的資金現在不一定拿得到了。公司必須轉向內部融資渠道，因此必須確保資金最佳的使用。”

如何釋放捆住的大量資金呢？我們的調查指出，更好地管理應付賬款是一個好的起點。“盡管亞洲公司整體上改善了DWC績效，但做到這一點是由于DPO的極大下降——與2005年相比，公司支付供應商的速度大大提高了。”拉博約翰說。整體上，調查對象的DPO與2005年的53天相比下降了2%，達到52天。

具有諷刺意味的是，導致DPO下降的一個因素可能是新技術和為提高盈利能力所安裝的軟件。自動系統如今涵蓋了應付賬，能夠根據協議的條件進行支付。過去，操作方面的失誤、人手不足和紙面處理可能影響支付的及時性，但現在情況卻不同。不過，JP摩根香港的資金服務業務高級副總裁西門·瓊斯（SimonJones）表示，客戶能夠將這一情況轉為自己的優勢。瓊斯在整個亞洲為客戶的流動資金事宜提供服務。“自動處理的公司按照某個時間支付供應商，并以電子方式告知供應商。實際上這樣的公司更能夠延長支付期。”瓊斯說。

這是因為自動系統帶來了透明度和相應的結構，公司因而能夠從整體上混合和匹配付款時間，從而在長期上使付款周期達到最佳。例如，可以對自動系統進行編程，將大額賬單的付款延長一周，而同一供應商的小額賬單則可以早一天支付。這樣供應商還是會感到比較滿意，因為至少它們的某些款項提前得到了支付，而支付方整體上的DSO縮短了。

REL還指出，客戶越來越強烈的對價格折扣的要求，以及將庫存推向供應商的趨勢也使得DPO的績效變得更差。在前一種情況下，亞洲公司提前向供應商支付以獲得折扣，結果這些折扣轉移到要求更低價格的歐美買家那里。在第二種情形下，公司縮短某些供應商的支付期，以換取這些供應商提供寄銷存貨（consignmentinventory）——供應商存儲并管理這些貨物，直到買方需要使用或出售的時候。

紐帶

進行寄售存貨及公司內部系統的改善促使庫存水平降低，不過很難說DIO的提高是否抵消了DPO的下降。整體上，725個調查對象的DIO下降了1%，達到39天。最大的提高來自分銷行業，其庫存水平降低了42%，達到34天。在多元電信服務業，DIO下降了28%達到4天。“亞洲過去五年在DIO方面實現了長足進展，”拉雷約翰說，“庫存管理更先進了，設置了更多控制及效率目標。”

渣打銀行交易銀行服務及全球供應鏈金融銷售總監法拉奇·西迪奇（FarooqSiddiqi）說，在亞洲發生的情形是“買方和供應商開始協同降低庫存水平或與之相關的成本”。這一趨勢在零售行業很明顯，尤其當協同的核心為大型歐美買家的時候。比如說沃爾瑪會不斷地向供應商施壓要求更好的條件，但同時它也幫助供應商降低整體經營成本——幫助它們找到更便宜的融資渠道，重新設計系統，將庫存進一步轉移到上游供應商那里。

這些金融生態系統在亞洲的出現對公司的資本成本有著深遠的影響。例如，渣打銀行的信貸團隊試圖評估整個供應鏈端到端的價值及風險，而不是簡單地關注申請融資的個別公司。“如果一個供應鏈中的供應商是CC級，而銀行給它BBB的評級，我們就可以根據此供應商的BBB而非CC風險評級定價。也就是說，整個供應鏈的成本能夠降低。”西迪奇說。他認為技術是這種新評級方法發展的原因之一。

上游供應商－買家的紐帶延伸到分銷鏈，并越來越囊括金融機構、物流公司、外包供應商和其它支持實體。在這樣的金融生態系統下，改進流動資金管理和其它系統不僅給個體還給整個生態系統帶來了益處。“我們在每個接觸點都看到逐步的改善，”渣打的安瓦說，“任何一方破壞了金融生態系統的任何一部分都會造成很大的損害，因為其他方都會受到波及。”

銷售攻勢

DWC的第三個因素是應收賬款周轉天數，在這個方面我們的調查也發現了顯著的改進。整體上，調查對象的中位數DSO為60天，比2005年改進了3%，而2005年也比2004年改善了3%。雖然有些國家傾向于紙面支付，缺乏信用確認結構，但看上去亞洲大型上市公司的應收賬系統還是在明顯改善。銀行功不可沒。例如，巴提空電的幾家銀行接收、處理并寄發客戶付款，這樣就減少了多渠道支付系統的不便之處。

理查得·布朗（RichardBrown）是美國銀行的高級副總裁及全球資金業務的地區負責人，業務重點為跨國公司和大型亞洲公司。他說，“我們的客戶基本上將流動資金管理外包給我們。一般來說，我們看一個公司的流動資金數據——例如DSO——我們在沙上畫條線，說如果今天是這樣，那么目標是怎樣。然后我們針對這一目標提供定期的數據報告。”美國銀行的專業人士為太陽計算機系統公司（SunMicrosystems）和思科（Cisco）這樣的關鍵客戶處理支付、貿易融資和相關的職能。

外包當然不是免費的，而且將應收賬交給第三方總存在這樣的風險——如果第三方在要求支付上太激進的話會引起客戶的不安。因此有些公司選擇將收賬業務留在內部。為了改進DSO，收賬部門從銀行得到正確的數據——收到的款項、發票編號、付款者姓名——數據的輸入遵守一致的格式，這樣收賬部門能夠對內部系統進行編程，自動從簿記中刪除收到的款項，將其轉移到資產負債表上。

“去年我們做了些項目：不僅對保險箱收款——也就是支票、也對直接存款和電匯做自動化處理，”JP摩根的瓊斯說，“應收賬負責人員不需要把重點放在手工的輸入和核實上，他們能夠更積極主動地敦促客戶按時支付，并與客戶合作，提高支付效率。”

某家區域性石化公司得以將復核時間縮短到幾個小時，從而提高了銷售業績。過去，公司得等好幾天才能夠向客戶發貨，即使這些客戶已經支付了前幾批貨的款項，并需要盡快拿到新貨。這是因為應收賬部門需要時間記錄付款，并從應收賬款簿記中刪除。自動化使付款當天就能入賬，因此發貨也可以更快更頻繁。“他們可能將DSO提高了兩、三天。”瓊斯說。

保理——以折扣價出售應收賬款也使得DSO得到改進。不過它的影響有限，因為它比其他的融資方式昂貴。對于銀行來說，只有在那些財務信息充足、能夠對公司進行信用評估的市場，推出這樣的業務才可行。“無追索權的保理已經在整個亞洲擴散開來，”渣打的西迪奇說，“在日本及臺灣這樣的國家，保理水平非常先進，已經能和歐洲媲美。在其他國家如印度，保理市場才剛剛起步。”

展望未來，REL認為如果銷售增長保持目前這樣“非常健康的步伐”——7.6%，而且如果公司繼續外包對流動資金績效有影響的后臺流程，那么亞洲的DWC還會提高。隨著國家和國際金融清算系統的改進，給予公司更多工具以進一步壓縮應收賬和應付賬周期，那么更多無需捆住的流動資金就可以得到釋放。

績效公式

應收賬款周轉天數DAYSSALESOUTSTANDING（DSO）

應收賬款AR／（總營業額／365）

（年底應收賬款－可疑賬目額度+金融應收賬）／平均天營業額

DSO的降低表示績效提高，增加表示績效下降。

庫存在庫天數DAYSINVENTORYOUTSTANDING(DIO)*

庫存／（總營業額／365）

年底庫存／平均每天營業額

降低表示績效提高，增加表示績效下降。

應付賬款周轉天數DAYSPAYABLESOUTSTANDING(DPO)*

應付賬款／（總營業額／365)

年底應付賬款／平均每天營業額

DPO的增加表示績效提高，降低表示績效下降。本調查中，應付賬款不包括預提費用。

流動資金天數DAYSWORKINGCAPITAL(DWC)

（應收賬款+庫存－應付賬款）／（總營業額/365）

年底凈流動資金（應收賬款+庫存－應付賬款）／平均每天營業額

天數越低越好。當DWC從正數轉為負數，或負數轉為正數時，百分比變化以N/M表示。當公司出現負的DWC時，我們的表格中以正的百分比（2005到2006年）表示績效提高。

*許多公司計算DIO和DPO時使用銷售貨物成本而非凈銷售額。REL的方法是在4個流動資金類別使用凈銷售額以得到平衡的比較。報告的銷售額經過調整，排除了年中的資產收購及出售因素。

來源：REL。原始數據來自總部位于亞洲的725個最大的上市公司最新年報中的公開數據，由CapitalIQ公司分析處理。本年的調查使用全球行業分類標準（GlobalIndustryClassificationStandard）(GICS)對公司進行分析。對去年的結果進行了重新計算，以保持一致。

本文經許可，摘自《財務總監》雜志2007年9月刊（www.cfochina.net）。