每一次經濟危機都是蠶食對手的絕佳時機，這出戲碼正在當下的中國高端餐飲業精彩上演。

位于上海虹橋的尚嘉中心可能是這座城市最高端的購物中心之一。雪白外墻如同骨片，襯托出商場外墻上巨大的LuisVuitton標志。這座商場云集了多家頂級奢侈品店面，成為周邊酒店客人、寫字樓白領經常光顧之地。

令人驚異的是，尚嘉中心二層的一家小食肆外經常排著長隊，等候叫號。食客們等待的美食是最普通的上海點心—春卷、餛飩、鍋貼、小籠，還有諸多上海人記憶中難以磨滅的“麥乳精”。這些原本不登大雅之堂，在街邊弄口售賣的點心在進駐奢侈品商廈之后也身價倍增，但精致口感與味道，令人感受到一股鼎泰豐的味道。一份5只裝的鍋貼價格超過20元，一盤菜飯的售價超過35元。但食客仍絡繹不絕，創造出每日超過6次的翻臺率。

令食客甘愿掏錢的原因非止口感精致，走進店堂，身著彩色鉛筆褲、打扮入時的帥哥就向客人打起招呼。若不是胸口別著的名牌，很難想象他就是大堂經理。服務員在向客人推薦菜品時，經常說的一句話就是：“這道菜我吃下來覺得口味不錯，應該適合你。”

不必懷疑這家名為“南小館”的上海點心店的正宗程度—南小館背后的母公司是以上海菜聞名的餐飲業香港上市公司小南國集團，“南小館”的餐點均由小南國的主廚研發，食材通過小南國的中央廚房處理配送。

2013年毫無疑問是高端餐飲集團們十年來最困難的一年—反腐風潮極大地抑制了高端餐飲的需求。除了2002年的“非典”事件之外，中國餐飲業從未遭受如此嚴重的打擊。小南國雖然亦無法幸免，2013年勉強獲得67萬元盈利，同店銷售也下降了10%—受此影響，之前數年每年都逾10家新店開張的小南國，預計今年新開店數僅個位數。

但，人均客單價僅80元的南小館，以6次的高翻臺率和15%的高利潤率，幾乎令小南國信心滿滿，2014年計劃展店10至12家，較之前兩年開店數的總和更多。

故事源自兩年前的一場嘗試。南小館是小南國集團副牌戰略的開端，向客單價下游尋找新時代的中產顧客，先在香港開出3家南小館后，才將香港運轉成熟的商業模式復制上海，同樣取得良好的市場效果。

在上海，排隊等候的場景也同樣出現在位于上海天鑰橋路上的西堤牛排�？蛦蝺r150元的西堤牛排仍幾乎每天滿座，并保持高翻臺率，顯示反腐對西堤牛排的影響微乎其微。作為臺灣第一大餐飲集團的旗下品牌，西堤在大陸地區發展十多年，此前僅有16家店，但王品的兩大創立者之一、負責大陸業務運營開拓的董事主席陳正輝已經決定，在2014年將其擴張至43家。

在高端餐飲品牌的寒冬，中端餐飲卻隨著中產階級的壯大而迎來春天，能夠抓住春天尾巴的，永遠屬于有準備的人。南小館與西堤牛排背后的力量是高端餐飲企業，而它們在瞄準中產階級、主打中端餐飲時，也絕非無的放矢。

副牌戰略的關鍵一步是確定副牌的戰略品項。12年前，陳正輝在王品集團內創下西堤牛排的獨立品牌。至今，王品已擁有14個獨立品牌或副牌，價格上覆蓋從人均400元、200元到50元的客群，口味則包括牛排、鐵板燒、日本料理、火鍋等。如此繁復的多品牌管理起來卻能如臂使指，陳正輝的秘訣是什么？

“做多品牌，很重要的關鍵點是，我們14個品牌，模式通通一樣，都用套餐模式來經營銷售。它只是提供的菜品不一樣，價格不一樣。所以你可以把原來成功的營運模式復制到不同的品牌上。要做多品牌，就要思考各品牌間到底有多大的關聯度，這些品牌如果在內容、運營模式上關聯性比較高，成功機會就比較大。”

舉例而言，由于全部是套餐銷售模式，從店長到店員都能十分快速地熟悉點單、推銷、服務技巧，而當王品店長或店員被借調到西提時，王品集團內部只需短暫培訓便能快速適用。

品牌秘法

2013年，中國餐飲消費僅增長9%，相較2012年的14%下跌超過三分之一。幾乎沒有哪家餐飲上市企業能夠在這波“非典”后最嚴重的餐飲黑潮中幸免于難。

向中端擴張成為高端餐飲業自救的重要手段。南小館2013年在大陸新開4家門店，均在當年回本在望，其營收占集團總比重從2012年的1.5%上升至4.2%；另一家香港上市公司唐宮旗下人均40元的副牌胡椒廚房則更將這一比重從4.4%提升到7.5%。

小南國集團創始人、董事長王慧敏在2010年左右即開始對政商消費產生警惕。對香港、日本餐飲市場推崇備至的王，在當時經營紅火的情況下就給高管層潑冷水：“你看日本、香港，哪家是像中國大陸這樣，靠政府消費的？都是靠性價比，靠特色菜。”

小南國集團副總裁、董事會秘書冷怡佳告訴記者：“當時我們當然不可能預知今天的情況。但至少，我們意識到，未來政府消費會慢慢降低，最后的發展還是要落在個人消費上。”小南國管理層認為，城鎮化政策的推行、個人外出就餐比例增加，會令個人消費逐漸趕超政商宴請，其轉型已勢在必行。

“現在都在抵制公款消費，進入平民消費的時代。伴隨中產階級崛起，西堤就可以順勢而起。”陳正輝告訴記者。

但曾經在高端餐飲領域成功的經驗不見得能夠通吃中端市場。對于做慣高端餐飲的企業而言，研判大眾餐飲市場，并做出有針對性的布局亦是挑戰—以湘鄂情為例，這家A股餐飲大佬在2012年收購了以快餐為主的“味之都”品牌，但并未取得成功，2013年旗下北京及上海兩地的“味之都”均錄得7位數的虧損。

時代在變，企業經營策略亦要與時俱進。

“王品的14個品牌，實際上是可以分橫向和縱向來看，是一個十字戰略。”王品集團市場營銷中心副總經理趙廣豐告訴記者，品牌集群中最高端的王品、lamu鐵板燒、花隱日式料理在客單價、主力客群上完全重合，形成高端餐飲品類；而次一級別的西堤、陶板屋、藝奇等品牌也有相近的價格，在橫向上以價格做分類。價格的確定令主力客群也得以確定，王品可以通過外招研發廚師來隨時根據主力客群的新口味趨勢創造新品牌，由于各品牌在操作模式上的高度統一性，除了菜品之外，同一價格的品牌在服務水平、后場操作甚至財務模式上都相同。

而在縱向方面，花隱與藝奇均是日本料理，王品和西堤也都是牛排—這讓王品也能承襲現有品牌在菜品與用餐氛圍上的經驗，降低教育訓練的成本支出。

通過縱橫兩方面的十字發展，王品的品牌構成一個十字網格，任何新品牌如果能在網格上找到縱橫的參考者，就有更大的成功機會，但經營模式始終沒變，即套餐的銷售模式。

而小南國的擴張法則，是將其專長發揮到極致。無論是人均消費超過500元的超高端品牌慧公館，還是主牌小南國，或是副牌南小館、小小南國，都有兩點相同之處：其一是以專業的上海菜功底取勝；第二是全部依靠小南國數字化的供應鏈與中央廚房統一加工。

南小館品牌負責人董雯潔對記者說：“小南國有多年上海菜的背景，無論紅案還是白案都有相當的資歷。所以我們最需要關心的，是把‘上海點心’這個概念，裝在怎樣的氛圍里面。”小南國的菜單上就有180余道菜式，而其背后的研發數據庫中更有上千道菜品儲備，小南國經驗豐富的主廚還會專門為南小館研發菜式，保證有足量新菜推出。

同時，小南國引以為豪的供應鏈與中央廚房系統能夠覆蓋南小館所需。小南國總廚辦的數據顯示，南小館所需要的食材80%與小南國現有的食材采購庫重合，這令南小館在運營成本方面大大降低。而另一個好處則是，南小館的所有菜肴也可以通過小南國的中央廚房進行預制配送，確保品質的穩定性。董雯潔告訴記者：“目前中央廚房的產能還有足夠的空間，完全可以覆蓋南小館。在配送上，南小館和小南國也是一條線，所以在任何有小南國的城市開南小館，都是相當經濟的。”

細節為王

小南國的品質與價格亦影響南小館的定位。“要讓顧客愿意花七十多塊，來吃上海點心，你必須提供不一樣的東西。我們的定位是，用一個好的環境，來呈現正宗的上海味道。”董雯潔說。經過數番調整，南小館將客單價定在人均70至80元左右。

對于點心而言，這顯然算是天價，但食物的品質也有保障。35元的菜飯物有所值—菜飯上蓋著滋味濃郁的八寶辣醬，大只的蝦仁和新鮮的筍丁令人垂涎。一道牛展湯看上去平平無奇，但使用的是每頭牛僅有兩小條的金錢展，以達成更好的口感。這些食物上的細節與相對優質的服務，令南小館有底氣租下上海尚嘉中心、日月光中心，及深圳星河廣場等商圈的鋪面。

盡管南小館能夠從母品牌借到許多資源，但兩者之間的差異仍十分明顯：一家是人均消費超過200元、主力客群在35歲以上的正餐餐廳；一家則是25至30歲客人為主，落腳小聚時吃點心的餐館。

因此，南小館的裝潢設計亦與小南國大有差別。一方面，設計師通過黑板、老式自行車等懷舊元素，勾起顧客對“弄堂童年”的回憶；另一方面，店內陳設著各種調味品、新鮮蔬果，甚至還有員工的圍裙。這可并非僅僅是裝飾品。

“你會看到我們的廚師經常做著菜，就出來拿一瓶醬油進去。”董雯潔說，“我們店堂是沒有倉儲的，除了冷藏的食材，其他都陳列在外面。因為南小館的地段都在寸土寸金的商場，能把倉儲的位置騰出來，可以設置更多的餐位，讓顧客坐得舒服。”

這種細節中見差異化的做法令南小館并非小南國的“低質低價版”，而是擁有自己的風格，以打動自身客群。

南小館的不少菜肴雖然與小南國類似，但在研發過程中更注意年輕人的習慣、口味。一個細節能夠體現兩者的不同—小南國賣的是大籠的蟹粉小籠，而南小館則將小籠改為5個裝的小份；在蟹粉小籠之外，還供應價格更低的鮮肉小籠和無錫小籠。其中，無錫小籠在餡料中加入了更多的醬油，“年輕人在口味上會比較重，喜歡醬油味的人很多。這讓無錫小籠更受歡迎。”在南小館，醬油也被運用在炒飯的制作上。

另一個例子是鍋貼，南小館亦將“絲網”工藝用到鍋貼的制作上，使鍋貼有更多酥脆的面底，這亦符合年輕人喜歡脆性口感的習慣。

董雯潔告訴記者，在為南小館研發新菜時，除了要經歷小南國固有的高管品評，研發團隊還會召集集團內部的年輕員工試菜。這一附加工序讓他們得以掌握年輕人的口味，“辦公樓里的女孩子，基本人人都嘗過最新的飲品。”

這些細節令南小館擁有超過6次的日均翻臺率，而南小館的成功亦刺激小南國進行更多多元化發展的嘗試。前文提及的“小小南國”就是重要的一步棋子。人均消費100元的小小南國選位上海繁華的淮海路巴黎春天百貨，同時有兩條地鐵貫穿，其地段甚至較部分小南國餐廳更好。冷怡佳說，按照小南國的計劃，小小南國將成為下一個南小館，先用一年左右時間確定盈利模式，隨后大舉擴張。

“小小南國的研發和供應鏈同樣基于小南國，至少80%的食材可以由小南國現有的采購提供。”小南國集團公共事務負責人朱小超告訴記者。

套餐制勝

與小南國相較，王品的多元化戰略更早開始。早在2002年，陳正輝親自掛帥，創立了客單價約是王品一半的西堤牛排。原因很簡單，臺灣市場太小，王品盡管成功，但已經面臨飽和。“當時王品開了十年，已經面臨開滿的情況。市場調研之后，我們發現300元新臺幣這一檔的牛排當時沒有人做，于是就創立了西堤。它和王品的區別只是價格上的，在商業模式上沒有任何差異。”陳正輝說。

多品牌經營令王品不易因為突發事件而嚴重影響營收，這是由于王品只需把每個品牌開到“八分飽”：“一個地方，能開20家店的話，我們就開16家，你不要把它開滿。永遠保持可以向上的空間。”

令人驚異的是，王品的14個品牌從菜品來看幾乎沒有聯系。但如果撇開不同菜系，不難發現這14個品牌有一個共同的、不起眼的特征：全都是套餐制。顧客進入餐廳后，從各個品類的候選菜中各選一種，而菜單總價是確定的。

套餐制是王品臺塑牛排自開張起就秉持的商業模式，彼時這一做法的主要原因是陳正輝、戴勝益兩人都不懂做菜，無法應付太多的菜品與食材，而套餐則能簡化流程。沒人能想到，20多年后，套餐化成為王品多元戰略的關鍵武器。

套餐制給王品帶來的第一項好處就是運營模式的高度雷同。這意味著，王品無需為每個新品牌重新打造一套新模式。

“王品、lamu法式鐵板燒、花隱日式料理看上去是完全不同的業態，但背后其實大同小異。只有產品的專業性不同，后場的培訓模式通通一樣，財務體系也完全相同。所以我可以把同一個模式不斷延伸，復制五十個品牌也不會很累。簡單，就是我們管理的核心。”陳正輝告訴記者，雖然日式料理與西式牛排之間的差異看上去有天壤之別，但服務人員需要掌握的技能差別并不大。

“比如說上菜，牛排要求彬彬有禮，日料要求恭恭敬敬，這是顧客看到的不同，但對員工來說，它都是上菜動作。”趙廣豐介紹，在王品的員工培訓體系中，王品與花隱的培訓課程有80%的內容重合，稱為通識課程；另一方面，王品和西堤的培訓課程也有80%的吻合度。這令各品牌之間的人員流動變得十分容易，可以隨時抽調人手開新店。

通過簡化菜單、固定價格，主力客群也變得十分容易確定。在位于上海徐匯區的美羅城6樓，一家花隱日式料理和一家lamu鐵板燒甚至就比鄰而居，兩者在客單價上完全一致，提供的就餐氛圍也相當類似。“這可以節省選址的麻煩，一個適合的商場完全可以把我們的幾家店一起開進去，還可以整體談到更低的價格。”趙廣豐說。

王品龐大的會員數據庫亦有利于套餐化的多品牌管理。在陳正輝看來，王品臺塑牛排的會員天然就成為同價位其他品牌的潛在消費者，在大數據營銷方面完全可以打通。根據集團的規定，每當有新品牌開出第一家店時，王品的短信群發系統會向會員發送信息，但僅此一條。“我們不希望太打擾顧客，但是相信當他第一次收到這條消息的時候，會很感興趣，因為這家新店就是他會接受、喜歡的。”

套餐模式亦帶來挑戰—以套餐經營，意味著顧客能夠選擇的菜品數量相當稀少—以牛排的面包、色拉、前菜、湯、主菜、飲品、甜品計算，多數品類只提供3至5種選擇，顧客的選擇范圍不超過30種。與之相比，規模相似的中餐廳通常需要提供近200個品項。

陳正輝的解決方法是：不做中餐。在14個品牌中，沒有一個是中餐品牌，這令王品不必與品類繁多、點菜制的中餐廳相比較。“事實上，顧客總是會挑選他喜歡的幾個菜。”

但在品項較少的情況下，對研發的要求也就更高。陳正輝要求廚師只做絕大多數人會滿意的菜：“如果一個菜，有6個人說非常棒，4個人不喜歡，那我們一定要拿掉。必須是90%的人說不錯，才能上菜單。”同時，菜肴的獨創性也十分重要，“外面有的菜你就不要做了，這樣消費者就不容易比較，不容易比較我們就有定價?權。”

擴張之戰

新品牌的建立需要大量優秀的人才。在王品，陳正輝創造的“醒獅計劃”為其提供了新品牌的潛在領導者。

任何高管只要能拿出創立新品牌的計劃書，并通過管理層的審查，就能得到母公司在人力、資金上的完全協助，開設新店。對開設新品牌的高管而言，新品牌完全由其管控，亦能獲取更高分紅，這令王品在經理級別以上的高管層流動率幾乎為零，“很多人才到了一定高度之后，就會想要自己創業。那我們給他創造條件，他就不用出去嘛。”陳正輝說，“每次有品牌要創立，我們都會提前在內部宣布，對創立品牌的經理來講，他會很興奮，當然壓力也很大。第一家店如果成功，那集團會源源不斷地幫助他再開店。”

這套模式令王品擁有潛在的迅速擴張潛力。除了研發新菜系需要外聘廚師外，運營、財務甚至人事、公關等工作均由熟悉流程的集團內部員工把控。而如果要開新店也很容易：抽調店長開新店，副店長提升上來當店長，“只要有資金，一下子把店數翻一倍也不是問題。”

而以細節為重的小南國則通過外聘店長的方式，使南小館擁有休閑、輕松的風格。目前，大陸4家、香港3家南小館的店長全都不是由小南國內部抽調，而是對外招聘，7位店長均有休閑類餐廳的工作經驗。店長在店內的權限相當高，可以對包括店內裝潢、促銷活動甚至菜品研發提出意見。

陳正輝將自己對西堤的擴張計劃歸因于大陸地區中產階級個人消費的增長。雖然王品牛排目前仍是其在大陸地區最賺錢的品牌，貢獻過半營收，但陳正輝準備將西堤牛排連番擴張，中端品牌將成為王品在大陸的新引擎。

本文經許可，轉載自《環球企業家》。