他們成績突出，表現優異，遇見難題全心投入尋找解決路徑。他們有實力證明自己，得到想要的結果。很多人為結果而生，不為過程而生，對細節不怎么關心。在某些問題上，他們過于固執，很難聽進他人的意見。私下里聊天，他們經常說公司的制度過于酸腐陳舊了，直屬上司的講話也只是老調重彈。

小事上，他們看起來目標明確；大事上，他們不知道自己要什么。雖然細節不是他們的關注重點，他們卻希望每一件事情都按照自己的意愿進行。這樣高度支配型的人格充滿控制欲，一些自我意識過于強烈的家伙經常被貼上“絕對自我中心主義”的標簽。

因為整體上屬于結果導向型的一類人，他們很容易感到厭倦。最好讓他們知道，一個有意思的任務完成了，還有更加有意思的任務在等著他們。西方管理學者的話—升職加薪是追求的目標，可在靈魂深處，永不停歇翻越山峰的快感，自我實現的渴望，抑或僅僅是出于對失敗的恐懼，構成了他們前進的驅動力—說的就是他們。

類似的行為特質，被小說家高度濃縮在大偵探福爾摩斯身上，被劇作家集中體現在豪斯醫生身上。在這兩位經典人物心中，惟有無頭懸案和疑難雜癥才能真正展現一名專業人士的實力與魅力，過于平淡的任務實在讓人打不起精神來。

他們熱愛說話一針見血、每次都能說到點子上的人。思維縝密、邏輯完滿、視野開闊、觀點獨到的講話容易獲得他們的認可。觀察他們與人交談，經常是別人話還沒有說完，他們已經作出了反應。能夠舉一反三的他們，有點煩那些講話半天切入不了正題的管理者。碰到那樣的人，他們一分鐘也聽不下去。

他們敢于接受超出自身能力的任務，即使未經考慮也有魄力應承下來。這樣的決定常常充滿冒險，但只要他們作出決定，總會全力以赴。到了這種時候，他們可能需要其他同事的幫助。由于過于習慣單打獨斗，他們的人際關系顯得有些緊張，即使方案言之有理，切實可行，也未必能得到大家的支持。

他們更愿意在作風果斷的管理者手下工作。優柔寡斷、行事時有反復的管理者會讓他們感覺不給力，進而糾結。他們善于管理自我時間，有效分解手頭工作。如果任務不能在預定時間完成，或者合作的同事不夠盡心盡力，他們將倍感挫折，甚至火冒三丈。

總體上，他們還算年輕（雖然最大的80后已經30多了），作為或多或少經歷了一些職場佚事的人士，他們有時候刻意掩飾內心真實的想法�？梢坏┬∮钪姹�發，其坦率的態度、攻擊性的言辭、強烈的企圖心，總能給人留下深刻印象，有時甚至會令人不快。

從上不唯上，愛自己勝過愛他人，需要選擇，不喜歡命令，他們是桀驁不馴的年輕人，他們是管理的“反動派”。描述他們的詞匯褒貶參半:“有追求、有膽識、有責任心、專注工作、坦率直接”Vs.“不易合作、過于苛求、無組織、無紀律、充滿挑釁”。這些高度對立的詞匯統一于此類人身上，成為管理者不得不面對的課題。

正面“反動派”

猶太哲人希勒爾曾對個人和個人在社會環境中的行為之間錯綜復雜而又自相矛盾的關系有過描述，他說：“如果我不為我自己的話，那么誰為我呢？并且，如果我不為其他人的話，那么我是誰呢？同時，如果不是在現在，那么會是在什么時候呢？”

通過三個連續的句子，可以領會到個人自我實現的需要和社會行為之間緊張關系的本質。員工與公司組織間的關系，套用這三個追問同樣合適。那些桀驁不馴的年輕人過于看重第一個問題，忽視了后面兩個問題，造成了組織關系的緊張。

管理“反動派”，首先要準確識別“反動”的類型，然后才能區別對待。“正面反動”和“負面反動”的語言模式和行為模式存在很大差異，用“激將法”還是“充分授權法”需要因人而異（見后文《善用“反動派”張力》）。

這些桀驁不馴的年輕人和管理者之間，更多的是意識沖突，有了意識的沖突才有人際的沖突。他們表達異議，方式簡單直接。這樣的人，多數是“正面反動派”。

成熟規范的老牌公司通常能夠化解新生代“反動派”的負面影響，并盡量讓其帶來創新活力。這些公司招聘員工時不但考慮應聘者的工作能力，也考慮員工的價值觀是否與應聘職位的直屬上司一致，把員工與公司價值觀的一致落實到具體的領導關系中。另一方面，“反動派”關乎公司自我變革的意義，這些公司通過“在線大討論”等方式讓員工表達不同想法，以鼓勵異議。沒有異議的組織無法生長創新的萌芽，容忍異議是為了更遠的未來。試圖永續經營的企業總在不斷培養接班人，這些人通常就在那些桀驁不馴的年輕人里面。

成長期的中國企業對“新生代反動派”的管理能力還很欠缺，導致一些“正面反動派”走向負面。他們憑借手中掌握的資源，居功自傲，變得極其難管。在后文《“小王”難管》的案例中，銷售干將陳闖事實上成了一方諸侯，尾大不掉，公司只能采取極端措施，分割其市場，削弱其影響，不免一番動蕩。

公司對雇員是一種有限的權力控制，權力本身受到雇員辭去工作這一自由的限制，不同企業對雇員的控制力度是不一樣的。阿里巴巴自信地說“價值觀是訓練出來的”，員工能夠接受具體至日常行為細節的價值觀就留下，接受不了就離開；蘇寧堅持“人品優先，能力適度，敬業為本，團隊第一”的選人原則，以便把新人完全徹底地融入連鎖零售這架大機器；江浙一些地方股份制商業銀行被戲稱為“銀行業的義烏小商品市場”，其業績考核高度市場化，客戶經理手握資源，自己組建團隊。一旦客戶經理的要求得不到滿足，很容易發生團隊整體跳槽這樣的事情。

企業的文化與制度足夠強勢，“反動派”問題是一個微觀問題；企業的文化與制度過于孱弱，“反動派”問題就是一個宏觀問題。

新生代的沖擊

隨著80后、90后員工成為公司主要人群，許多企業開始有意識地調整管理新生代個性員工的方式。改變逐次深入，“越機械性的東西越沒強項，越需要勞動強度的東西越沒強項，但越需要想象力、越需要見識面的越有強項，這種對比是很明顯的，所以首先進行變革的是網絡公司，高新技術公司、知識服務型公司、然后慢慢才會影響到傳統制造業，傳統服務業。”（后文《柔軟地改變》）

早在2009年，麥肯錫公司的一項調查就顯示，高管和一般管理人員均對自己企業的一線管理人員的業績不滿，這種低滿意度主要源自對于一線管理人員工作的定位有誤：大部分人認為一線管理人員的職責只是執行分配的任務，發現并解決遇到的問題。但這不是事實。在新生代一線管理人員和員工中，實施自主管理能夠帶來高績效。（后文《嘗試自主管理模式》）

我們挖掘到了一些比較成功的實踐，在《伏虎記》案例中，產品開發部總監張震采取“自由模式”的管理方式，放手讓下屬去試驗、去碰壁，體驗式換位與注重細節的方式讓下屬心服口服。

應對代際變化的溝通策略包括：批評者盡可能提出替代方案和更多的選擇，讓被批評者感受此前沒有意識到的可能性；對80后、90后“反動派”強烈的進取心與求勝欲給予特別、立即、持續的鼓勵；溝通過程中不以居高臨下的姿態講話；允許爭辯，不過分控制談話；陳述觀點符合邏輯，表達方式講求效率，輕易不運用命令的方式，不容置疑的指示將帶來更多的腹誹。最后，管理者只要有一次將“反動派”的想法與功勞據為己有，就將徹底失去人心。

雖然“信任、授權、包容”之類的詞匯隨處可見，在具體的管理情境中卻很難做到。一個習慣了說一不二的民營企業家，可能會自我暗示：“我要心胸寬廣，我要海納百川”，但真到了權威遭遇挑戰的時刻，又會雷霆震怒。同理，一個一路青云、自信慣了的中層管理者，甚至無法忍受年輕下屬誚笑的嘴角。

管理者腦海中的員工形象由深處其中的文化氛圍決定。這種“文化氛圍”之說必須有比較，必須用人來衡量人。度量是我們文化氛圍的一部分（所謂“反動派”，何嘗不是一種比較？），有了比較，那些桀驁不馴的年輕人才被視作挑戰權威、挑戰規則、深具破壞性。因此，如果管理者試圖將“反動派”作為問題來解決，那么這將是一個永遠也無法解決的問題。因為問題因比較和評判而來，一旦有了區別心就有了“度量”，那么，桀驁不馴的年輕人就永遠都會成為一個“亟待解決”的問題。

唯一的辦法是調整心性。只有管理者放下成見，以新鮮澄澈的心態面對這些年輕人，心智才可能完全擯棄固有結論，不再陷入比較與度量，理智與情感才可能融合統一。激發“涌流”。

哈佛大學心理學博士丹尼爾·戈爾曼提出過一個很有意思的概念：“涌流”。在涌流狀態，“情緒不受抑制和牽絆，而是積極、充滿活力，與當前任務協調一致，涌流是一種忘我的狀態。與沉思和憂慮正好相反，處于涌流狀態的人們并不是在精神緊張地冥思苦想，而是專注于當前的任務，失去所有的自我意識，把心里常常惦記的健康、金錢甚至成功通通拋諸腦后”。

花樣滑冰運動員、書法家、鋼琴家、攀巖愛好者講述自己在喜愛的活動中的感受時，描述詞匯總是驚人的一致：“入迷”“自己不存在了”“身體不用控制”“發生的事情與己無關”。實際上，處在涌流狀態的人們對從事的活動有著超強控制力，對不斷的變化也是應對自如，人們的表現達到巔峰，但他們其實并不關心自己的表現，行為本身的絕對愉悅才是動機。

管理“反動派”的最佳境界莫過于“反動派”人盡其才，忘情工作，進入類似“涌流”的無我時刻。正如前文所說，“反動派”敢于接受超出自身能力的任務，即使未經考慮也有魄力應承下來。丹尼爾說：“人們在任務要求稍高于平常時最能集中精神，而且他們在這個時候的表現會優于平常。如果對他們的要求過低，人們就會覺得乏味。如果要求過高難以應付，人們就會產生焦慮，涌流存在于乏味和焦慮之間的微妙地帶。”

對大多數人來說，工作只是一種反人性的苦役，很多桀驁不馴的年輕人只重視私人活動時間，埋首個人興趣，真正如稻盛和夫一般將工作視作提升個人心志修為的人少之又少。此種情況下，不斷提高任務的難度，持續給予肯定，不斷引導“反動派”進入“涌流”狀態就有了切實的意義。

存在一些管理方法，讓這些年輕人進入“涌流”狀態。我們在后文中提出了如何用好“反動派”的張力，如］以適應80后的方式與80后溝通，自主管理模式如何與美國Ｙ一代相互契合。這些方式都可以讓“反動派”持續保持正面的狀態和效用。

[感謝圣象集團人力資源部副總經理崔學良、易傳媒CEO閆方軍為本文寫作提供的幫助。]

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