大家都知道，在目前的信息化時代，公司內某個業務是盈利還是虧損，一般來說，很大程度上依賴于IT。很多公司雖然在信息系統方面投入巨資，但從來沒有得到相應的投資回報。因為不斷收到功能擴充需求，IT項目的實施在時間上往往拉得很長，似乎只有在人們對這個項目失去興趣或者是項目資金耗盡之后，它才會結束。

雖然并不是所有公司的IT舉措都以失敗告終，但是我們注意到一個現象，那就是只要是在公司實施一個很大的IT項目時，業務部門的管理人員便很是懷疑其產出。

業務部門的經理最需要的是既能夠幫助他們迅速抓住市場機會，又不妨礙業務敏捷性和創新的信息系統。除此之外，越來越多的業務經理認為，現有的信息系統太過復雜，使用和管理起來都是很大的難題。糟糕的是，IT管理的復雜程度變得越來越大了。

組織板凳的三條腿

組織管理理論里面有一個很簡單的概念，這個概念可以幫助業務經理理解什么是他們最需要的。這個概念是這么說的：假設組織是一個有三條腿的凳子，那這個凳子的三條腿分別代表支撐組織的三個基本要素，它們是人力、流程和技術。

人力要素解決的是如何有效地管理公司的人力資源的問題。業務經理會為自己雇用到了最好和最聰明的員工，并培訓他們獲取必須的技能，不斷調動其工作積極性與專注力而自豪。認為人力要素是決定要素的管理人員往往認為技術僅僅是使得公司的人力更有效工作的工具罷了。

技術要素是IT部門的領地。IT部門的工作重心是如何保持在設計、研發、測試、應用和支持技術方面的競爭力。IT員工往往傾向于利用技術提高效率、采用自動化取代人力，認為各種先進技術是建立企業差異化競爭優勢的最重要手段。

鑒于此，很多人認為業務部門與IT部門不合的原因是他們分別看中不同的要素，這也不足為奇了。其實這兩點對組織的整體成功都很重要，但它們又似乎與生俱來就是矛盾的。這時候，組織往往試圖調和這兩個要素之間的矛盾，而忽視了凳子的第三條腿。

組織板凳的第三條腿是流程。流程首先關注的不是它自己，即人力和技術借以執行工作的東西。它最關注的是：

·工作必須在某個特定的時間點完成。

·必須及時決策以推進工作。

·導致異常的事件必須有人去處理。

一旦完成流程優化，就應該將注意力轉向到如何執行流程上。

強調流程的人往往又認為人力和技術不是那么重要，尤其是在業務經理和IT部門的人員自以為他們很理解流程，而事實上他們的理解又不正確時。持人力因素為核心要素觀點的人和持技術因素為核心要素觀點的人，都對流程認識不足。說到流程，他們都簡單地認為流程不就是執行么，而不是客觀回溯分析流程形成的原因。

對大公司來說，因為復雜的公司政治的緣故，要客觀地進行流程建設真是一個巨大的挑戰。拆掉組織內部的樊籬確實可以讓組織很成功，但其幾乎和填平信仰差別鴻溝一樣的難度，使得很多忙碌的公司高管望而卻步。

即使如此，還是有越來越多的組織認為，加大在流程建設方面的投資，可以平衡業務和IT之間的關系，進一步促成這兩個部門之間的協作。我們也可以這樣認為，將兩個爭論方增加到三個，各方更容易達到平衡，就像三條腿的凳子，比兩條腿的凳子更容易站穩。

IT部門的關注重點

過去的幾年里，對IT部門來說，最首要的任務之一就是用更有效的技術手段來支持業務流程。但僅僅如此是遠遠不夠的，IT部門最常面對的一個問題是：“我們如何推動整個組織內的流程建設（而不是某個業務）？”IT部門需要邁出的第一步是在公司流程建設的過程之中，要始終積極、主動地參與進去。

業務經理認為在流程設計的初期階段，以及后續的優化階段，技術部門的參與可有可無。通常，流程設計的初期階段，業務部門的注意力都放在整體流程分析上，關注的是如何在沒有IT支持的情況下通過快速調整就創造效益。有很多這樣的例子，比如通過變革組織結構、調整流程環節、調換崗位等手段。很多時候，事實證明即使沒有IT部門的參與，這些調整也對很多組織有效，所以，公司的業務經理很傾向采取這些可以快速實施而且相對有效的措施。

另外，以往公司對IT部門的歷史偏見，也會影響業務管理者在進行流程建設時對IT部門的態度。這種情況下，大家都認為IT部門的參與會延緩項目目標的實現，因為IT部門總是有很多的因素要考慮，比如成本、資源分配、進度安排以及偏好使用某種技術的做法，都會拖整個組織流程化建設的后腿。很多時候，大家都會認為IT部門總是在某個特定的方案上愿意花錢，而不愿意隨著業務需求的演變而改進。

業務部門的管理人員還有個共識，那就是一旦某個技術方案開始實施，IT部門前進的步伐總是跟不上業務發展的步伐。不僅如此，業務部門還認為IT部門對組織的很多流程知之甚少，某些流程需要優化時，IT部門也幫不上什么忙。

在組織進行流程化管理建設的進程中，其實IT經理可以更深入地參與進去，并貢獻自己的力量，比如和業務部門分享他們項目管理方面的技巧和分析問題的經驗。還比如，IT部門可以將他們改善自己內部低效流程的成功經驗告訴業務管理人員。當然，要做到這點，IT部門得有相當的前瞻性，得有合適的、效果明顯的案例。不過，即使IT部門很好地做到了這點，業務部門仍然可能認為沒有IT部門的參與，流程化建設也一樣可以有很大的不同，IT部門得有心理準備。

IT員工必須主動對組織內部各種端到端的流程、不同崗位之間的任務傳遞有全面的、詳細的了解。這些提前做的了解和思考，對他們設計將來的IT解決方案是非常必要的。

各種端到端的流程里面有很多細小而重要的任務，這些任務其實是一些公司運作環節中最大的瓶頸，也是業務管理人員最關注的。最起碼，IT系統必須能監控流程中各個崗位、各個環節任務的完成情況，從而讓業務管理者知道低效的環節都在哪里。IT部門也可以向業務部門提供一些他們比較擅長的服務，比如選擇方法、建立模型的技巧、流程運作模擬以及一些分析和優化的方法。

其實，這些重要的服務也逐漸整合到技術解決方案中。如果IT部門能夠在組織流程建設的初級階段就積極參與進去，并證明自己的工作有價值，那IT就可能被吸納進公司核心的“業務流程管理系統”（BusinessProcessManagementSystem）中，并在將來的流程優化階段發揮作用。

如果IT部門總是抱著他們喜好的平臺供應商不放，那就有可能阻礙組織流程化管理的進度。事實證明，不同的平臺供應商提供的流程管理解決方案成功率不同。被業務管理人員看好的，認為是有創新和轉型價值的流程管理解決方案往往是那些和平臺無關的獨立供應商提供的。

業務經理關注重點

將組織打造成一個能夠快速行動和不斷推出新產品，并不斷將價值傳遞給客戶的組織，需要超強的執行力。這就是我們為何如此重視流程的原因。現實中，不同的部門不是合作者而是競爭者，員工之間互相猜疑，出現問題時互相推諉。

要成為一個基于流程管理運營的公司，不得不走的一條路就是變革。首先，變革包括企業文化和企業領導層的改變、崗位角色和職責的變化，還需要補充新技能和增加競爭力。更重要的是，公司高層要有堅定的決心長期進行這項變革。其次，要針對組織內部各個端到端的流程，制定有效的評估指標、客觀的衡量措施，還要進行績效分析，這樣管理者才能基于事實做出決策。想要進行有效的變革，應對挑戰，建立全面的績效評估指標是最基礎的工作。

進行變革，第一步也是最重要的一步，是要找到一個合適的領導人。這個人得對組織流程化運作的重要性有很深刻的理解，對組織未來如何基于流程運營具有前瞻性的認識。如果這個人不是公司的高管之一，也必須是深得公司CEO信任的一個人。越來越多的組織傾向于任命這樣的人為公司的CPO（首席流程官），以進一步顯示組織對流程化建設的重視程度。

除此之外，還需要成立一個獨立的“流程辦公室”或者是“卓越中心”，這樣，比較有利于客觀地設計端到端的流程。業務流程經常是跨部門的，所以有必要使用一個標準的方法來描述、記錄、優化所有流程，這對于控制成本、避免重復勞動是非常必要的。

如果有這么一個地方集合了所有的最佳實踐，那么它對推進組織實現目標以及確保不同的項目避免走彎路都有很大的幫助。流程辦公室還可以充當協調和調度中心的作用，確定各個項目的重要程度，從而確保優先級高的項目得到寶貴的資金。這個中心還要努力阻止業務經理試圖同時進行多項流程的重新設計，以提高項目實施質量。

另外，還需要考慮設立新崗位，調整老崗位。這對流程責任人來說不是個好差事。理想的情況是，他們對于流程優化有堅定的信心，從而設計出具有一流產出率的流程。為了激勵流程責任人，組織可以根據流程的績效來設立激勵機制。但是一定要記住，不是只有流程責任人一人與之掛鉤，各個職能部門的管理者、片區經理、生產線經理，都應該得到相應的激勵，否則不大可能設計出一個成功的流程。

傳統的業務經理的職責也需要轉變。職能部門的經理、片區經理、產品經理都需要比以前更加關注流程的執行，并且需要及時將遇到的問題反饋給流程責任人。這些問題包括在流程執行的時候涉及到客戶、合作伙伴和員工的問題。

協調三要素以達到平衡

流程化管理是很多組織消除痼疾的良方。它不會給組織帶來像業務和IT之間那么大的協調矛盾，因為它是組織架構中三要素中的一環，起著重要的平衡作用。

雖然不同行業中的不同公司都可以通過不同的方式很好地找到解決方案，但有一些共同的問題是它們必須解決的。比如，公司可能有需要以一種抽象的方式來管理流程（就是不得使用現有人員，不得偏向現有技術）。

很多年前，一些制造型企業就是采用這個方法改善了生產車間的效率，也是為什么六西格瑪和精益生產之所以在今天流行的原因。雖然這些方法可能在有些IT部門內并不適用，但是確實有一些富有遠見的CIO成立了全新的流程辦公室，重新雇用了具有合適能力的人員來進行流程建設，并讓分析師更廣泛地思考與流程相關的問題，而不僅僅是搜集一些業務應用需求。

如果采取不了這么大的力度，IT部門至少要做好崗位到崗位任務傳遞過程與流程執行過程的監控。只有很好地執行所有端到端的流程，業務管理才能做到完美，整個組織才會有卓越的產出。業務和IT方面的管理人員都要認識到，客觀的流程管理要素對組織的成功是非常必要的。

一個大企業轉變成為一個基于流程運作的組織需要很長的時間。不僅如此，在大企業變革的過程中，由于其官僚結構的復雜性，很多靈活的小企業得以利用其優勢趁機爭得一些市場。所以對大企業來說，它們要同時遭受變革之痛與喪失市場之苦。即使如此，現在的問題也不是“到底需不需要進行流程變革”，而是“我們能夠多快地完成流程變革”。

原方經許可摘自MichaelMelenovsky和JimSinur發表在AlignJournal雜志上的WhatLine-of-BusinessManagersNeedMost一文。ThomasCommunications,Inc.登記版權。劉新格譯。MichaelMelenovsky是薩蒂揚旗下咨詢與企業解決方案部門的副總裁，專注于業務流程管理。JimSinur是Global360公司的首席戰略官，負責Global360的產品在業務流程管理和流程智能化市場方面的推廣工作。