大前研一(KenichiOhmae)被英國《經濟學人》雜志評為“全球五大管理大師之一”，《金融時報》把他譽為“日本唯一的管理大師”。

這位美國麻省理工學院的核工程博士，在麥肯錫公司度過了20多年的管理咨詢職業生涯。作為麥肯錫的合伙人，他和同事一起創立了這家國際頂尖咨詢公司的戰略管理咨詢業務線。他的3C模型和全球化經營的突破性思想，影響了一大批來自東西方的企業。企業界親切地稱他為“戰略先生”。

如今大前研一著作等身，出版了190多本書。他在其經典著作《戰略家的思維》中提出的3C模型，是許多企業制定戰略規劃時都要應用的工具。該模型指出，一家公司的成功戰略，能確保這家公司(Corporation)在公司優勢與客戶需求(Customers)之間的匹配上，比其競爭對手(Competitors)做得更好更強。這三個C之間整合得越緊密，企業經營就越能取得可持續發展。

在其經典著作《三大強權：全球競爭新態勢》和《無邊界的世界》中，大前研一詳細闡述了這樣一種觀點，即：那些沒有做到在歐洲、北美和亞太等三大貿易板塊中都有業務存在的公司，在已經這樣做的公司的競爭面前不堪一擊。

現在，大前研一是世界上廣受歡迎的管理顧問與演說家。2012年8月28日，大前研一蒞臨亞洲協會香港中心發表晚宴演說之際，與《世界經理人》展開關于戰略的獨家對話。

改變的，是客戶、競爭與公司的性質

《世界經理人》：自從你的經典著作《戰略家的思維》英文版上世紀80年代初出版以來，你看到公司戰略領域發生了哪些變化？

大前研一：我在《戰略家的思維》一書中寫到的基本的戰略方法至今并沒有改變，也就是說，你必須關注3個C，客戶、競爭對手和你自己的公司。但是我認為這三者的性質已經發生了改變。

比如客戶，我們再也不知道誰是客戶。有時客戶不是最終用戶；有時客戶，對醫療產品來說，不是病人和醫生，有時是藥劑師。我們必須明白誰是決策鏈條中的關鍵決策者，誰是最主要的決策者。然而在社會性網絡的情形中，有時是一群人在做決定。在社會性網絡服務網站上，有人說這個產品非常好，于是客戶受到她/他的朋友的影響，因此我們再也不知道誰參與了決策。這是一個很大的改變，也是一個比較新的變化。過去是口碑相傳，如今內涵更豐富，是網絡空間上一群有組織的人。

    大前研一：強大的公司將生存下來，并統治整個世界。但是在此之前，我想你不得不在這段極其艱難的時間中贏得國內的競爭。    

我認為競爭的性質也已經改變。比如，誰是蘋果公司的競爭對手？當亞馬遜推出Kindle閱讀器時，我們看到他們將成為蘋果的競爭對手。但是現在亞馬遜似乎很樂于在iPad上安裝Kindle圖標，讓用戶使用iPad從亞馬遜書店下載圖書。當然，蘋果也銷售他們自己的圖書。大多數人方便地在其iPad上安裝Kindle圖標，因此亞馬遜和蘋果不是競爭對手，他們不過是分銷渠道。蘋果變成亞馬遜的一個分銷渠道，亞馬遜沒有必要再賣Kindle。這與競爭對手的傳統含義截然不同。又比如，游戲軟件如今在智能手機上出售，你不再需要購買游戲控制桿。因此，我們再也不知道誰是競爭對手。另一方面，當今的市場競爭超級激烈，對這樣的競爭進行界定，是一件極其困難的事。

《世界經理人》：你談了客戶和競爭對手這兩個C的變化，那么公司這個C的情況如何呢？

大前研一：公司這個C可能是變化最大的領域了�？纯磁_灣的公司，他們過去往往聚焦于一個企業職能，比如制造。臺積電過去是一個鑄造廠，為他人制造芯片。但是現在這家公司的市值超過了600億美元。這是由于它為蘋果、高通公司生產芯片，占有全世界芯片市場50%的份額。日本的芯片公司過去制造一切，但是現在這些公司叫臺積電來代其生產。日本的個人電腦公司現在叫臺灣的電子制造服務公司來代其生產。所以，公司的性質正在偏離研發、設計、制造、銷售與營銷的傳統定義。如今，這些公司中的一部分只做營銷與銷售，把生產與設計的整個流程留給原始設計制造商（ODM）。

可見，界定你自己公司的性質，也是極其困難的。實際上，如果你想把自己的公司保留為囊括全部業務系統的老式公司，那么你的成本費用就太高了，這樣你就會遭遇失敗。所以當今的公司性質，就是合同制造、合同銷售、合同研發，這些就是所謂的合同研發外包（CRO）、合同銷售外包（CSO）、合同制造外包（CMO），所有的一切都可以合同外包。有一些公司甚至合同外包其總部職能。

關鍵的問題是，你做什么？你的公司是什么？有人說，堅守你的核心技能。但是如果你堅守你的核心技能太久了，它們也就不再具有競爭力。所以我認為，你必須界定清楚你依靠什么來長期競爭，你依靠什么保持你的競爭力。因此，你必須每年都要對你自己公司的定義進行更新，否則你將被淘汰。

《世界經理人》：你所說的“對公司的定義”指的是什么？確立公司的定位？界定公司的核心能力？

大前研一：核心能力也是一個問題。如果你認為你擁有一項核心能力，那么你往往會在很長一段時間里緊緊握住它不放手。比如研發，研發是公司的一項效率最低的職能，公司在此方面花了錢，但是從來沒有看到有人產生新產品、新發明甚至新的創新。因此一些公司開始以我們所謂的“眾包”方式外包研發職能，這樣就可以叫全世界其他地方的工程人員為這些公司做研究，產生產品的創意等等。例如寶潔公司，它以眾包的方式叫公司外部的人為它產出新產品的創意。甚至思科公司的一些項目也嚴重依賴眾包。

因此，我們實在不知道核心技能是什么。實際上，在未來，你的極具價值的核心技能，就是你的外包能力，也就是說，這種能力讓你懂得你公司內部的困難之處，的確比不上公司外部眾人的集體智慧。20世紀70年代我定義公司的時候，所有這三個C都是十分靜態的，它們在許多年里都是一樣的。但是現在，你不得不每年都進行重新定義，有時候不得不在更短的時間內進行重新定義。

再次強調，你和你的員工認定某項技能就是你們的核心技能，這是十分危險的，因為你往往會過分維護這項核心技能，而與此同時，你的競爭對手會做得更好，成本更低，更快。

《世界經理人》：如此看來，“定義”或“再定義”對公司保持更強的競爭力十分重要，包括定義或再定義公司的價值活動的范圍、公司的核心能力。

大前研一：對。把一面鏡子擺在你面前，問你自己“我是什么？”你基本上必須養成一個習慣，來努力定義你自己。永遠不要把任何事情想當然，因為認定某項能力就是你的優勢，這是十分危險的。你的優勢可能在很短的時間內就變成弱勢。

與二三十年以前競爭發生在發達國家之間的情形不同，現在印度、中國以及前蘇聯的國家等新興經濟體中的一些人，是相當具有創造力的，他們產出很多嶄新的創意和方法。因此，競爭并非發生在你十分熟悉的市場當中。過去，通用汽車的競爭對手是福特汽車，但是現在我們不知道誰是競爭對手。在北美，除了日本的公司，我們現在又有新的市場進入者比如現代汽車、菲亞特，等等。這些公司擁有十分不同的汽車制造方法。

在過去的年代，我的年代，競爭的定義是相當清晰的。但是今天，我們不知道一些行業中誰是你的競爭對手，比如個人電腦行業。我們正生活在一個非常不同的世界。

生存的，是率先重組與贏利的公司

《世界經理人》：說到最后一個C（公司），你剛剛舉了日本和臺灣地區的例子。你如何看待中國公司的變化？

大前研一：中國是一個十分例外的情況。在大多數龐大的經濟體中，本土公司在那個國家里已經真正變成大公司。換句話說，美國公司是美國商業的核心參與者，日本公司在走出國門之前也已經足夠強大。中國是一個十分不同的情形。有一些中國公司發展相當快，變得相當強大。當然，其中有很多國有公司。但是也有很多臺灣地區的公司在中國大陸運營，比如康師傅，比如成為中國大陸第二大食品生產商的統一企業。因此，你的確需要看看公司源自何處。

有一些美國公司比如通用汽車在中國運營，躋身汽車產量的頭兩位，另外一位是來自德國的大眾汽車。中國本土的汽車公司也在成長，但是汽車產量沒有進入頭兩位。因此在中國是相當不同的情形，是一個混合的情形。在這種情形中，有來自臺灣地區的公司在中國大陸運營，有來自韓國的三星和LG與海爾這樣的公司競爭。還有通用汽車、摩托羅拉、大眾汽車這樣的全球性公司，而與之相伴的是從事食品業務的中國本土公司新希望集團。這是一種全新的情形：我們從來沒有看到一個龐大的經濟體，被來自包括中國在內的這么多國家和地區的公司占據主導地位。

《世界經理人》：的確，在中國有很多不同類型的公司，有外商獨資公司、中外合資公司、民營公司、國有公司。如果只看中國本土企業，你看到了什么變化？

大前研一：如果你看看力新國際公司，他們在系統集成、公共系統和嵌入式軟件方面已經變得極其強大。而這個領域過去是美國人和日本人特別擅長的。但是現在，如果你看看公共部門的系統，它基本上是本土公司的天下。如果你看看醫療系統、保險系統，等等，基本上也是本土公司的天下。如果你再看看證券市場系統，這是難度很大的系統，它也往往被中國本土公司所統治。這并不是說中國排斥外國公司，我反而認為是中國政府極其努力地鼓勵中國公司變成具有與全球性公司一樣的競爭力。因此在某些領域，中國本土公司做得不錯。

另一方面，如果你看看鋼鐵公司，你會發現有100家中國鋼鐵公司，而且現在鋼鐵產能過剩。因此，中國鋼鐵行業將不得不經歷一段非常非常長的行業重組的艱難時期，這意味著很多公司將破產，許多公司不得不重組。雖然他們享受過上一個15年的風光，但是下一個15年對他們來說將是巨大的痛苦。而這也正是美國、歐洲和日本的鋼鐵業已經經歷過的痛苦。

造船業也一樣。中國在很短的時間內已經超過韓國，成為全球最大的造船工廠。但是現在，中國的造船企業出現了產能過剩。這些造船企業不具備相應的技術來制造高價船舶，他們生產的是普通的貨船，因此這個行業也在經歷重組，和鋼鐵業類似。

的確，中國本土有許多十分強大的行業，但是許多行業由于“一旦有利可圖便蜂擁而入”的競爭本質，很快就出現了產能過剩。在這些行業中，生存是一個非常困難的過程。這些公司將不得不經歷這個過程。但是這就是歷史，換句話說，這就是我們已經學到的教訓。最終，強大的公司將生存下來，并統治整個世界。但是在此之前，我想你不得不在這段極其艱難的時間中贏得國內的競爭。

《世界經理人》：這些中國本土公司未來將遭遇十年左右的困難時期，公司的再定義，對他們來說至關重要。你對他們有何建議？

大前研一：你必須思考未來5到10年，并變得具統治地位。我認為只有2到3家公司將會生存下來。我從來沒有看到有一個國家有100家鋼鐵公司。通常來說只有2到3家。歐洲實際上只有一家，就是安賽樂米塔爾集團。甚至在美國，只有幾家而已。日本過去有5家，現在縮為2家。

我想說的是，如果你想生存下來，那么你就必須走在競爭對手之前，提前考慮重組和盈利的問題。換句話說，不要等待，你必須率先這樣做，當你盈利而其他公司還在經歷痛苦時，這些公司將非常便宜，你就可以開始收購這些公司，并且千方百計對他們施以重組，賺取其中的利潤。你變得越強大，賺取的利潤就越多。這樣，你就有更大的能力去收購更多的公司，直到你占據統治地位。這正是美國鋼鐵業已經經歷的過程。

這也正是美國汽車業在通用汽車公司誕生之前所經歷的過程。“通用汽車”的含義就是它是許多汽車公司的整合體�，F在美國只有3家汽車公司。在第二次世界大戰結束之后，日本有250家摩托車公司，當時日本人沒有錢買汽車，每個人都想要一輛摩托車，日本成為擁有很多制造商的摩托車大國，現在縮為2家公司雅馬哈和本田。同樣的情況也會發生在中國的一些行業中。

因此，你必須確保你將占據統治地位。這意味著你不得不走在競爭對手之前進行重組和盈利。這是非常痛苦的，但是如果你是第一個公司這樣做，你將會有錢去收購那些疲軟的公司。你應該從美國、歐洲和日本汲取這種生存之道。造船業也是一樣。

《世界經理人》：這些公司應該如何重組以獲取利潤，從而擁有足夠的錢去進行兼并和收購呢？

大前研一：另外一種做法就是利用外國公司的資金，這樣他們就有錢注入兼并和收購。本土公司不是壟斷整個蛋糕，而是把蛋糕同外國公司來分享，從而收購其他公司，并且最終成為贏家。

《世界經理人》：也就是說他們應該引進外部的戰略投資者？

大前研一：對。我認為戰略伙伴關系是一件非常重要的事情。你不應該陷入殊死格斗，你不應該陷入勢均力敵的競爭，你應該謀求略勝一籌。這是因為，如果你想最終獲勝，你必須總是跑在前頭。否則，你將被更快的公司踢出局。這是中國公司能從其他國家的公司身上汲取的教訓。

作為方法論的3C模型

《世界經理人》：下一個問題也與3C模型有關。如你所知，戰略理論是一個叢林，正如管理理論是叢林。有許多工具、模型或方法用于戰略的制定。你認為3C模型與其他框架的主要區別是什么？

大前研一：我認為那些過去的框架，商業系統框架，已經過時了。我認為框架可能是學校所教的最糟糕的東西了。換句話說，如果你有一個框架，你的思維就像一個框架那樣運作，這樣你往往戴著有色眼鏡或者偏見來看待真實的情況。

我想建議你分分秒秒都看看你的客戶、競爭對手和你自己的公司，而不是拿著學者們多年前開發出來的框架。你應該開始運用你自己的頭腦、眼睛和思維能力去理解你所處的情形。因此，我非常不推薦使用學者們的框架。

在我自己的大學里(指大前研一創立的商業突破大學—筆者注)，我每個星期都給學員案例研究。我不使用舊的案例研究，因為2年甚至1年以前的案例研究已經不再有效。我在星期天對學員說：“如果你是這家公司的總裁，你是怎么想的？你將怎么做？”學員們對案例研究了5到6天，到下一個星期天，他們提供了他們自己的想法。換句話說，這是實時的在線案例研究。

你在2年的研究生院學習中，需要開發出100個左右的實時案例。這樣，你的思維在運轉，審視今天最新的數據，審視今天最新的事實。于是，當你在你自己的公司中遭遇和案例同樣的挑戰時（你可能會在某一天當上公司的CEO），你就能夠獨力解決，不是依賴框架來解決。

管理就像運動。你必須每天都把頭腦保持在工作狀態，永遠不要讓頭腦的肌肉受到一二十年的舊框架的禁錮。那正是我們做的事情。2年的研究生學習結束后，學員們能夠獨立思考，能夠獨立觀察，從不透過舊學者的透視鏡。

《世界經理人》：在你的大學里，企業家或高管學員們把你的3C模型應用于交流與討論時，你是否針對每一個C推薦一些具體的方法論或者工具給學員？

大前研一：我的方法論就是討論。換句話說，你首先說“我認為我們的競爭對手就是這樣的，我認為這就是客戶在尋找的東西，我認為這就是我們公司的能力。”你首先決定這個行業中的3個C，然后我作為同學將對你發起挑戰，“等等，這里有證據顯示，我們的客戶正在發生變化，這是一種非常不同的客戶。”不同背景的學員對行業擁有同樣的興趣，他們通過網絡空間進行課堂討論，這是一種非常積極的方式。

換句話說，我沒有一個框架，但是我有一個方法論，不會認定誰對誰錯，而是我說出了自己的想法，你來挑戰我，然后第三個同學來挑戰我們，然后班里所有的學員都來討論，最終得出觀點。

今天在網絡空間里能夠獲得足夠多的信息，這是一件相當美妙的事。因此，如果你想要一個真正好的討論，你總能拿出事實、數據和證據，從而整個課堂充滿活力，然后你創造性地得出適當的觀點，甚至適當的決策。你變得如此自信，這是大家合做的決策，實施起來更加好。這就是為什么我說群體智慧是一個非常非常重要的因素。它是動態的，永不停滯。沒有人第一次就做對，但是一群人可以得出共識。這非常重要。我認為這應該是當今的公司解決問題的方法。

《世界經理人》：你的3C模型有3個要素，一些戰略教授的模型有5個要素，有的戰略框架有7個要素。對于那些實際從事戰略分析與制定工作的經理人來說，3個要素是最恰當的數目嗎？

大前研一：我曾經增加了2到3個C，比如國家(Country)，你也可以說文化(Culture)，國家和文化。另外一個C是貨幣(Currency)。貨幣是一個非常討厭的因素，因為我們都受到過貨幣升值的傷害。

你需要關注國家/文化和貨幣，但是它們不像前三個C那么關鍵。如果你審視客戶、競爭對手和公司這三個C，你自然而然地想到貨幣。當你理解了客戶，你就會關注文化。是的，你可以增加幾個要素，但是最終它們都歸于這三個關鍵的C。

有些人可以說5個要素，有些人可以說7個要素，我并不在意，存在爭論是正常的。但是這并非數字的游戲，關鍵是看你想什么，怎么想，運用這些原則來思考。把3C模型作為一個強制性的工具：如果你一直都只是思考你的公司，這不好，你必須思考客戶；如果你一直都只是思考競爭對手，這不好，你必須思考你自己的能力。就是這樣。它就是一個提醒，讓你思路更開闊。