自2009年以來，我經常回國，有些年份三分之一的時間在國內。接觸到很多企業后，我逐漸意識到，股東是本土企業里的弱勢群體，因為他們的利益得不到足夠的重視。在美國，上市企業都得看華爾街的眼色行事，CEO們最難過的是報營收的日子，那是跟股東算賬的日子；在國內，股市如賭場，投資人遠未形成華爾街那樣強的力量。國營企業就更不用說了，雖說股東是政府，但別忘了，公有制下，人人所有就是人人都不擁有，所以，在國營經濟里，股東概念很薄弱，如果有的話。也許有人會說，民營企業產權清晰，最重要的就是老板，應該是股東利益至上，對吧？其實也不是。

我曾經坐在一個民營企業的季度總結大會上，各個分部的經理，也就是各地的"封疆大吏"，在匯報季度經營結果。談到客戶，有一堆的幻燈片，客戶滿意度指標橫切豎切，左比右比；談到員工，雖然沒有客戶詳細，但也有各種措施，不管是團隊建設，還是滿意度指標，力求切實的行動；談到股東，就一張幻燈片、一個指標：毛利率。而各種成本分解，以及資產回報和庫存周轉率——股東回報的兩個重要領域，根本沒有一個人提起。這個企業有很好的產品，品牌認知度一流，但就是凈利潤率在同行企業中偏低。

作為一個職業經理人，你當然知道為什么他們盈利偏低了：你不細化統計成本，自然就沒法管好成本和盈利水平。用現代管理的基本理論講，就是不統計的沒法管理。換句話說，就是"要得到什么，就得統計什么"。對供應鏈運營來說，我們沒法影響營收，但對各項成本負責，可以通過影響成本來影響盈利。股東利益對于供應鏈來說，就是在取得這樣的客戶滿意度的情況下，花掉這么多錢、堆積這么多的庫存是否合適。我在硅谷十多年間，一直在高科技行業，參加過供應鏈職能的月度、季度匯報有上百個。每次匯報，每一個領域的負責人都會詳細分解上個月、上個季度的各項成本，比如人工費、運輸費、倉儲費占營收的比例，以及庫存和庫存周轉率。這些分析，目的就是平衡客戶服務和股東利益，在確保客戶滿意度的情況下，讓股東利益最大化。多高的客戶滿意度都能達到，如果你不惜工本的話。這就是為什么在Gartner的卓越運營模型中，企業的目標是兩個：完美訂單（客戶要什么，什么時候要，就給什么、什么時候給）和適當成本（在達到完美訂單的同時，確保供應鏈的成本控制）。

跟企業最為相關的有三類人：客戶、員工和股東�？蛻粲锌蛻魸M意度，客戶第一，不滿意的話會發出各種聲音，所以企業有各種各樣的客戶滿意度指標，定期不定期地評審，并采取相應措施；員工有員工滿意度，人多勢眾，在社交媒體如此發達的今天，一不留神，員工滿意度就成了災難，所以企業對員工反應也頗為重視；股東的滿意度呢，就是投資回報率，也就是說，我出錢建設施、建庫存、雇人，那些設施、庫存和人得替我賺錢啊。相比而言，股東勢單力薄，他們的聲音最容易被忽視，從企業對固定資產和庫存管理可見一斑。我走訪過的一些企業，有些企業連公司有多少庫存都不清楚。沒有統計的就沒法管理：大家都意識到庫存太高的問題，但我們連庫存有多少都不知道，怎么管理呢？固定資產也是同理。結果就是重資產和高庫存，本土企業的通病，都是由股東來買單。

對企業來說，看上去生意是銷售做的，其實錢是供應鏈賺的。供應鏈一不留神，僅有的一點利潤就要么陷入庫存，要么變成固定資產，成了"脂肪"堆積起來。重資產和高庫存決定了股東的投資回報率低下。為什么呢？股東出錢，錢主要用在三個領域：（1）雇人；（2）建設施（固定資產）；（3）采購和制造產品（庫存）。不難看出，固定資產和庫存是股本的主要去向。其實你看本土企業的挑戰，主要也是在這兩個領域：資產利用率太低、庫存周轉率太慢。在產能利用上，整個行業陷入過剩的例子比比皆是，比如光伏、煤炭、鋼鐵、造船、海運。這都是些資本密集型行業，設施建成了，利用率不足，光折舊都不得了。在庫存管理上，這幾年來，需求的多樣化趨勢明顯，批量越來越小、品種越來越多，供應鏈響應不力，就只有通過堆積庫存來對付。這都是大問題，是導致股東回報太低的根本原因。多年來國內股市低迷，正是股東投資回報低的表現----我把錢投入到企業里，不掙錢，那不如放銀行、投入房市。房地產價格連年飆升，其實也是股東投資回報低的表現。

而本土企業的未來，如果要談未來的話，就不能不顧及股東回報率。經濟發展的原動力是資本，不是人民群眾----如果沒有資本的話，我們都還在原始社會茹毛飲血，繼續用一只石斧換兩只山羊呢。股東是資本的來源。你得尊重資本、尊重股東。這種尊重得深入到企業的每個角落。在我看來，企業的存在就是讓客戶滿意，這樣我們有更多的業務；讓優秀的員工滿意，這樣他們可以繼續服務企業；同時維持足夠的盈利水平，也讓股東滿意�？蛻�、員工和股東是企業的三條腿，缺哪一條都不行。而作為供應鏈運營，看上去我們整天跟柴米油鹽和客戶滿意度打交道，其實最終得回到股東利益上來。