美國梅西百貨公司（Macy’s）的首席執行官特里·蘭格倫（TerryLundgren）在30年前進入零售行業，當時他是南加州布洛克（Bullock）連鎖店在洛杉磯的采購商，他經常會收到附近橘子郡的一位連鎖店經理的電話，要求為他的一家商店提供專門的商品。“我會把他需要的貨物裝進我的大眾車里，然后開車趕往他的商店，解決他的問題，”蘭格倫回憶道。

蘭格倫在沃頓商學院的J.H.貝克零售計劃（J.H.BakerRetailingInitiative）舉辦的系列講座中發言道，那些經歷使得他為辛辛那提地區勾畫出一個新的愿景，即俄亥俄州的梅西百貨零售連鎖。憑借近240億美元的營業額和167,000名員工，梅西百貨目前已是全美中高端商場中的領先者。

蘭格倫發現，現在的梅西百貨很難為顧客提供個性化服務，因為每位購物者和中層經理不得不與遍及全國十個州的200家商店打交道。意識到這點之后，他在去年二月份推出了“我的梅西百貨”（MyMacy’s）計劃，所依據的理念是讓顧客和高管與20個試點地區的少數商店進行合作。其目的是迎合當地口味，增加同類商店的營業額并削減成本。

據蘭格倫稱，在短短幾個月內，“在這個生意艱難的時期，最初試點的商場將營業額提高了250個基點，”或者說，比在國內其他地區的商店提高了2.5%。2010年2月，他計劃將“我的梅西百貨”計劃擴展至其余49個大都市區。梅西百貨在過去的五年內飛速發展，遍地開花，從2005年7月的424家梅西品牌連鎖店增加至目前的810家。

蘭格倫胸懷大志–力求通過集中管理職能、擴大高科技成果、以及利用計算機技術來跟蹤顧客，從而節省數以億計的美元，同時還要求商場提供個性化服務——這場歷時長久的經濟衰退使得多數美國零售商紛紛落馬，在這樣的背景下，蘭格倫的鴻圖大略似乎特別令人咋舌。但是蘭格倫決定，去年受經濟衰退重創的圣誕銷售季之后，是做出一次性重大變革的絕好時機。

“早在一年半前，那時經濟衰退尚未真正顯現，我就說過，我們正在朝著一個充滿挑戰的時期邁進，我們將采納任何我們認為是好的[主意]……我們將在2009年實施這些想法–實施所有的一切，”蘭格倫說道。他堅信，如果是漸進地做出一系列重大變革–在公司結構和商場技術方面–只會“緩慢折磨”他的員工。

梅西百貨在經濟衰退中奮力前行，2009年第二季度的營業額為52億美元，利潤為700萬美元，部分是因為公司重組的費用所致。由于“我的梅西百貨”計劃的本地化戰略取得的早期成功，公司正在贏得華爾街的青睞。今年秋初，花旗集團的分析師將她對梅西百貨的評級更新為“買入”，并將她的梅西股票的目標價格調高了兩倍，她寫道，“‘我的梅西百貨’計劃將推動公司未來的同類商場的銷售額不斷增長。”這份報告對前景表示樂觀，當時適逢美國零售商在九月份發布報告，稱銷售額在13個月里頭一次實現同比增長。

停止重復

在某種程度上，‘我的梅西百貨’戰略是57歲的蘭格倫“回到未來”的一次嘗試。1974年，他在亞利桑那大學取得了學士學位，之后，他在家鄉南加州為布洛克連鎖店工作。公司經營著40家高檔布魯明戴爾百貨店（Bloomingdale's），兩次并購推動了公司的快速發展，這兩次并購分別是1994年與美國聯合百貨公司以及2005年與五月百貨的并購。隨著合并的不斷發展，并購后的公司（最后簡稱為“梅西百貨有限公司”）收購了許多較小的連鎖店，這些原本被稱為本地機構的連鎖店包括芝加哥的馬歇爾·菲爾德（MarshallField’s）商場、匹茲堡的考夫曼商場（Kauffman's）、以及費城的沃納梅克商場（Wanamaker）。蘭格倫坦承，在這些城市中，一些顧客對被梅西百貨收購表示憤怒。“最大的一起抗議是在芝加哥的馬歇爾·菲爾德商場。人們舉著我的頭像和標語，在大樓周圍走來走去，”蘭格倫開玩笑地說。他補充道，但是這些老牌零售公司的經營狀況一直非常糟糕，特別是在與市場接軌方面，而這是那些顧客不想面對的現實。

‘我的梅西百貨’計劃是與2009年年初撤消7個較大的地區級商業區共同推出的，那幾個大商業區是從最初并購活動中接下來的爛攤子。蘭格倫指出，商業區產生了部分不必要的重復。“我們有7個部門，這表示我們在全國7個城市有7個采購組、7個規劃組、7個市場營銷小組，現在我們將這7個部門直接削減為1個，”蘭格倫說道。在2月份宣布的重組中，公司撤消了將近4,000個崗位，將成本削減了4億美元左右，但是他也將部分被撤消的崗位轉移到‘我的梅西百貨’計劃之中。

到目前為止，‘我的梅西百貨’通過本地化決策，使原有20個地區的業績大漲，占商場庫存的10%到15%左右。例如，據《哥倫比亞快訊報》報道，在俄亥俄州哥倫比亞地區，高爾夫運動服很受當地人的歡迎，他們不僅穿去高爾夫球場，還在禮拜天穿去教堂，于是買家開始囤積這些服裝。此外，商場增加了更多的俄亥俄州的商品以及牛仔服，因為這個城市有很多年輕人。“在所有這些城市里，每隔一個星期，[‘我的梅西百貨’的職員]就會在這些商場里蹲點，因為他們只需要照管10家商場就夠了，而且他們的主要工作是了解顧客的需求，然后為他們提供相應的商品，”蘭格倫說道。

除了采取更多的本地化方法之外，這些商場還從‘梅西百貨’是個全國知名品牌中獲益。最為重要的是，這種遍及全國的覆蓋率使得‘梅西百貨’能夠與頂尖設計師以及日益增多的名人簽訂獨家合作協議，例如瑪莎·斯圖爾特（MarthaStewart）。“我們對他們說，‘我們今天還不跟你做生意，但是我們在考慮把你的設計放在800家商店里，’他們差點從椅子里滑下來，說，‘我怎么辦得到，我怎么可能接下那么大的訂單？’”蘭格倫還補充道，當湯米·希費格（TommyHilfiger）品牌從美國其他賣場撤柜并與梅西百貨簽訂獨家協議之后，該品牌在美國的銷售額直線上升。

蘭格倫稱，梅西百貨與這些設計師和流行文化名人進行獨家合作，目的是確保他們的商品能滿足零售商的典型顧客群體，他們是家庭年收入在75,000美元和200,000美元之間的顧客。蘭格倫以設計師瑞秋·羅伊（RachelRoy）為例，羅伊在著名的“歐普拉脫口秀”（OprahWinfreyShow）亮相之后，她設計的高檔上衣（部分售價800美元）贏得了觀眾的稱贊。“商場高管建議說，‘瑞秋，我們喜歡你設計的作品，但是我們買不起，沒人買得起，全美國大概只有8個人能買的起你設計的上衣，’”蘭格倫說道。梅西百貨通過另一家服裝生產巨頭JonesNewYork與羅伊進行合作，使用價格不太昂貴的面料來制造她設計的上衣，現在的零售價大約是70美元。“這些上衣賣火了，”他說道。

唐納德·特朗普（DonaldTrump）襯衫

蘭格倫表示，利用具有名人效應的商品，成功或失敗往往不是因為他們的明星效應，而是由于質量和經銷等實際問題。演員兼歌手珍妮弗·洛佩茲（JenniferLopez）帶著濃郁的時尚氣息來與梅西百貨合作–“她有著超凡的品位，”他說道——但是她走的路線給商場銷售帶來了嚴重問題。另一方面，唐納德·特朗普的男款襯衫卻是最熱銷的商品，因為這是由資深的制衣廠VanHeusen生產的，蘭格倫補充道。

除了規模日益擴大，它還必須積極爭取某些市場上的獨家經銷權，而在那些市場上一些收益較少的連鎖店有時具有一定優勢。最近，著名的設計師里茲·克萊本（LizClaiborne）表示將結束與梅西百貨的合作就是一個實例，該品牌將轉移到競爭對手杰西·潘尼（JCPenney）那里。蘭格倫沒有提到這件事，因為這事發生在他演講之后的一天，但是他指出，由于2008年的經濟危機，所有零售商都在朝著全新的環境調整，這個環境更有成本意識。

的確，梅西百貨的高管注意到，在2008年9月20日雷曼兄弟公司倒閉，經濟危機開始之前的幾個月里，消費者的開支正在逐漸減少，之后，消費者的購物量也迅速縮減。“人們[決定]捂緊荷包……購物、下館子及所有相關的”活動都受此影響，他說道。

但是蘭格倫和梅西百貨希望能通過利用更先進的消費習慣跟蹤技術，來減少省錢有道的顧客所產生的影響，目的是說服他們在每次逛梅西百貨的時候花更多的錢。8月份，公司與德恒公司美國分公司（dunnhumbyUSA）簽訂了一個所謂的“重要的多年合作協議”，這是一家技術型的消費者意見咨詢公司，曾經幫助英國零售商樂購（Tesco）扭虧為盈。

蘭格倫指出，根據經驗，服裝銷售要比食品等日用品更難以預料。但是他補充道，通過德恒的工作，梅西百貨可以更好地觀察多數顧客的個人購買行為。例如，公司的技術不僅可以跟蹤什么時候提醒倩碧（Clinique）化妝品的買家來重新進貨-大約每10周，而且還可以顯示出倩碧的買家還在購買時尚首飾。這樣，梅西百貨就可以對他們進行相應的市場營銷。蘭格倫指出，梅西百貨曾經根據不同的氣候特點而發放四份不同的秋季促銷商品目錄，但是在德恒的幫助下，派出了695個針對性極強的不同版本。

“如果你給體型偏小的顧客發送大號商品的目錄時，她會說，‘你沒明白我的意思–你壓根兒就不了解我，’”蘭格倫說道。“所以，‘我的梅西百貨’指的是，當你收到我們郵寄的商品，或者當你在梅西百貨拿到商品時，你會說，‘這就是我的梅西百貨。這不是千篇一律的梅西百貨。’”