豐立公司外包制作部門人事管理以求縮減薪水開支，制作部門總監王齊在無任何具體計劃的條件下，對公司非常重要的、市場上也炙手可熱的28名專業技術人員采取了整體外包的方式。結果是員工領取了豐厚的離職金，絕大多數員工又被金領公司聘回了豐立公司。由此，王齊的縮減成本、引進新鮮血液的計劃基本落空，豐立公司基本上恢復了原樣，還支付了不菲的離職金。案例顯示不論是豐立公司，還是王齊個人都有多方面的失誤。

核心部門外包，得不償失

豐立公司犯了一個原則性的錯誤，將自己的核心部門進行外包。無論豐立公司生產何產品，無論其制作部門是從事產品設計還是產品包裝設計，該制作部門都可視為其核心部門之一。生產同一產品的企業很多，不同企業生產的同一種產品其功能都一樣，不同的是其外觀造型的設計，或產品包裝的設計上。殊不知，產品的外觀設計還可申請專利保護。尤其這次改革涉及的是28名專業技術人員，"他們的技能和知識對于公司運作非常重要，市場上也炙手可熱"。現代企業的競爭說到底就是人才的競爭。豐立公司將28名專業技術人員外包無異于將公司的靈魂交給了別人，公司將失去生命力。

從案例中可看出，王齊外包的出發點是好的，主要就是為了能節約成本。但是，通過外包他真的做到了這一點嗎？事實上并沒有，他不僅支付了高額的離職金，金領還重新把大多數人聘回了豐立公司。那么，王齊的失誤還有哪些呢？具體說來，主要有：首先是缺乏戰略性的思維。他在毫無行動框架和計劃的情況下，貿然進行外包，對外包的利弊沒有進行透徹的分析。其次是對哪些業務可以外包，哪些不可以外包，沒有具體了解清楚。最后，就是沒有對外包的整個過程和發展的態勢進行有效的反饋、控制。

引進內部人事改革

如果豐立公司確實要對制作部人事進行改革，必須從內部著手�？扇〉霓k法很多，比如，引進競爭機制、嚴格考核措施、建立激勵機制等。如果豐立公司制作部門確實超編，比如說，只需要15個專業技術人員足矣，公司可進行定編上崗，只給該部門15個上崗編，從原來的28名專業技術人員中考核挑選出15名優秀人員，剩下的13名暫作下崗處理，只領基本工資�；�本工資不宜太高，應該實行低工資高獎金制度。同時實行末位淘汰制并不斷引進新的人才，每年對在崗人員進行考核，不稱職者則下。這樣，在崗人員有壓力，下崗人員有機會，員工的積極性提高，公司必定走上良性循環。

外包適用于非核心業務

再來看看到底什么業務適合進行外包。外包是現在企業管理發展的方向，也是現代企業內部流程改造的重要方法之一。美國著名的管理學者德魯克曾預言："在十年至十五年之內，任何企業中僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。"

但是外包法寶不可濫用，公司的核心部門萬萬不可外包。外包只適用于非核心部門。目前，上海市的高校均已將龐大的后勤部門外包給上海市高校勞動服務公司統一管理，這樣做獲得了雙贏：一方面，各高校甩掉了龐大的后勤隊伍的管理包袱，以便集中精力抓教學與科研；另一方面，上海市高校勞動服務公司獲得了規模經營效益。此外，目前國際上流行著OEM做法，許多跨國公司將核心技術保留在母公司，而將簡單的加工部分外包到目標市場所在國家的一些工廠。沒有一所高校會將教學工作或教師隊伍外包出去，也不會有任何一家跨國公司會將其核心技術部門外包給第三方。人力資源管理方面，若能合理地進行外包，確能給公司帶來好的效益：外包不僅能降低成本、還能引進新鮮血液，使人員進行合理的分配，每個崗位都能選到最合適的員工等等。人力資源管理包括：人員的聘用、培訓與發展、薪酬福利、公司構架及崗位設置，從這五大塊來看，其中許多業務都可以外包，如：招聘等事務性工作可以外包（如豐立公司與金領公司在招聘上的合作），在一定程度上可減輕人力資源部門的運作費用，而且可以保證在短時間內，以更廣的渠道找到合適的人才；培訓也可以外包，這樣可以減少公司的培訓方面的管理問題，還能保證培訓的質量等。這里所舉的都是非核心業務，因此它們是可以進行外包的。

但是如上述，涉及核心競爭力的關鍵業務不能外包，如薪酬管理、核心技術部門等。專業技術人員是先進生產力的代表，也是公司競爭力的源泉。企業在核心競爭力的培育與發展過程中，要對人、物等要素進行整合，缺乏人這一要素，特別是關鍵性的技術人才是無法想象的，一旦把他們外包出去，不僅使公司失去競爭力，而且技術機密也容易泄露出去。

人力資源外包四關鍵

人力資源管理中，對適合外包的業務，為了使外包達到預期的效果，至少必須處理好以下四個問題：計劃的完善性及可行性。如在本案例中，對王齊來說，首先要明確目標，制定完善的外包計劃，并對計劃和方案進行可行性分析。

執行力。每一項變革都需要有公司執行層的全力支持，但這種推動力不是簡單的召開動員大會和對外包結果進行評價，而是需要執行層的具體參與。所以通過溝通形成強有力的執行力是人力資源外包成功的基礎。

溝通。豐立公司外包意味著公司內部會發生重大的變革和各種利益的再分配，所以最重要的是與員工進行合理的溝通，取得他們的信任，將信息和新的策略傳遞到公司的各個層面，以解釋、指導和推動外包工作的順利進行。

信任。這種信任不僅是豐立公司與金領公司應建立的相互信賴關系，而且包括豐立公司內部的信賴關系。讓員工清楚的認識到外包不僅是為公司利益著想，而且也是為員工的利益考慮的，讓員工意識到實行外包是一種真正多贏的、有效的方式。

就象其他業務一樣，人力資源管理部分外包的趨勢亦愈演愈烈。作為企業，首先應認真分析哪些部分工作最適合外包出去。

總之，外包的目的是為了取得更強的競爭優勢。

人力資源管理外包的策略

豐立公司將制作部門人事管理外包給金領人力資源管理公司以求縮減薪水開支。這是該部門第一次外包人力資源管理，沒有具體的行動框架，因此也未能制定詳細的操作計劃。制作部門由王齊負責，其中有28名專業技術人員，他們的技能和知識對于公司運作非常重要，市場上也炙手可熱。這次改革會涉及到整個部門和這些骨干員工。

作為制作部門總監的王齊，既非常希望保持本部門的創造力，因為他覺得自己的部門有點象個藝術部門，手下是一批技術精湛的藝術家；又希望能將該部門的成本降下來。以前他和員工進行過薪酬談判，但都未能成功。因為自己也知道這個部門對他們的依賴太強，王齊決定通過這次外包，降低工資水平。因此他很渴望這次改革提供的離職計劃能夠足夠吸引他們離開崗位，而通過外包公司引進新鮮血液。

豐立公司其他要害部門則更關心工作的延續性，他們希望在新的薪酬條件下，接包的金領公司能夠自由雇傭離職后的老員工。

因此，在制作部門、其他部門和員工代表之間展開了激烈的拉鋸談判，并且耗費了大量的時間，最后達成的如下三個方案，給予了這28名員工非常寬厚的選擇條件：

1）自愿離職（員工得到了豐厚的離職金，詳細的財務咨詢，并且得到保證，這樣的離職并不限制金領公司重新雇傭他們作為豐立的員工）；

2）薪酬談判，以使得某些員工可以繼續留在公司保證工作的延續；

3）換崗。當這些員工接到這些方案后，都選擇自愿離職。在得到公司發放的離職金后，他們中的絕大部分人又被金領公司雇傭并回到了豐立公司。

作為制作部門總監的王齊非常惱火，事實證明他的改革完全失敗，而且公司制作部門不僅支付了大批離職費用，他們中的大多數也重新回到了公司。那么，王齊到底在這次外包人事管理中犯了什么錯誤？他又該如何從這次失敗中吸取教訓呢？

鄒聲揚，碩士，經濟師，英國懷特化工公司中國代表處首席代表。毛棟英，安徽財貿學院企業管理系在校碩士。均為本刊特約撰稿人。