一直以來，不管是在技術還是管理上，本土企業都認為跟歐美企業的差距挺大；唯獨在成本控制上，本土企業卻比較自信：如果成本控制做地不好，我們怎么會是低成本國家呢？然而，通過壓縮人工成本、社會成本、環保成本來做低成本的方法已經過時，在未來，這些傳統成本優勢將不再成為優勢。在運營、管理上做到高效率從而控制成本，才能不被世界經濟的大趨勢所淘汰。

北美的供應鏈專家劉寶紅寫過一本書《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》，是關于通過談判降價、精益降本和價值工程、價值分析來全面控制產品的成本，這本書在當當和亞馬遜上賣得很火。為了把這套方法論介紹給國內企業，他每季度會安排一次在北京、上海和深圳的培訓課程。

為期兩天的“供應鏈降本三臺階”培訓，是在深圳的寶安某工業園區舉辦。正趕上深圳的雨季，劉寶紅老師的話語偶爾被雷聲打斷。來自深圳比亞迪、都市麗人、鄭州宇通等全國各地的40多位供應鏈從業者，非常認真地參與到培訓和互動中。

成本何在？

劉寶紅在訪問過一些本土企業后，認識到這些企業在成本控制方面有很大潛力可挖。他說，首先，不能把低成本等同于成本控制做地好。從可比性的角度講，成本取決于消耗掉多少人工時、用掉多少材料、消耗掉多少能源和設備。

現金流緊張、庫存高企時，老總就全民動員，開展降庫存運動。于是銷售拼命把貨往渠道壓、采購勒令供應商近期少發貨、生產線上也在勒緊腰帶，把那些過程庫存都消化掉。庫存反彈，就如減肥失�。喝甜嚢ゐI，好不容易減掉幾斤，不過如果生活習慣不變，一旦轉入正常生活，減掉的都又增加上了。于是老總們就開始下一輪的降庫存運動。

想徹底解決問題就得改善需求管理流程，讓供應鏈信息透明化。針對大客戶，要建立計劃員與客戶經理、銷售團隊的定期會議機制，逐項討論客戶端的變化，以及對物料需求的影響，把需求變動及早通知采購與供應商。

出口型導向型的企業在飛速發展中，積累了很多系統、流程上的問題，多雇幾個人只能是打補丁，治標不治本。公司越來越大，補丁越打越多，組織、流程也就越來越復雜、越低效，陷入“增長陷阱”，盈利式微或者虧本，走上不歸路。

其次，控制成本也不能等同于不花錢。有些企業幾十億、成百億的業務，只有一幫平均工齡兩三年的采購員在支持，他們經驗有限，有些高層次的事，例如戰略供應商的管理，就根本做不來，供應商的價格、交期、質量問題多多，“摁下葫蘆起了瓢”，給企業的損失難以估算。

如何降本？

劉老師分享了一個有趣的現象：對于零部件來說（fabricatedcomponents，即按圖加工），一級供應商往往是苦力型居多，價格競爭比較激烈，利潤率低，難以負擔一流的人員以有效管理關鍵的下級供應商和供應鏈。他們夾在采購方與下級供應商之間，左右為難，確實不是管理下級供應商關系的最佳選擇（他們處理訂單層面的事還OK）。

而對采購方來說，關鍵下級供應商的選擇是有的，主要是自己的設計部門選定；但后續的管理其實是空白。結果是下級供應商有選擇，沒管理，或者說管理松散，成了供應鏈風險的一大來源。對于采購方來說，有些東西是沒法外包的，比如關鍵下級供應商的管理。

如果你是處于最有利的位置來管理，你沒法外包給一級供應商。與其埋頭在沙子里，奢望奇跡發生，不如勇于承擔責任，積極主動，就如蘋果和本田一樣，把對關鍵下級供應商的管理變為競爭優勢。

劉老師指出，在國內交易成本經常被忽視，一方面因為此類成本是隱形成本，另一方面是由于人工成本低，以人工成本為主的交易成本凸現不出來。在人工成本節節飆升的情況下，交易成本會越來越受到關注。而其解決方案，得從電子商務和優化商業關系上找。

本次參加培訓的人很多都是往屆學員推薦來的，學員Amanda認為，劉老師說講的內容，其實通過讀他的書籍或博客都能學習到。為什么一定要到來上這培訓課？就如有些人覺得在家聽聽音樂就好，有些人喜歡到現場看演唱會！與不同行業朋友一起交流學習，也對自身知識面的補充！

學員張烈鋒分享說，韋爾奇有次到中國做演講，中國企業家很失望，說“講的都老一套啊，我們都知道了”，韋爾奇說“知道了！可我們做到了，你呢­”，劉老師講的很多人都知道了，重要的是如何做到。

學員曉旭表示，在聽培訓前買過劉老師的書，覺得寫的好，就按照老師的方法把能做到的已經在實際工作中應用了，效果很好，改善很多，現在的目標是把事情做精。做比聽重要得多，關鍵要看個人的執行力！