編者按：在今天快節奏和高度競爭的市場中，對企業來說至關重要的是能夠靈活地進行變革以保持盈利并跟上進度。成功地變革管理一直是一個重要的職場話題；在本文中，全球領導企業威瑞森通訊、卡特彼勒公司、保誠集團、沃爾瑪、好時有限公司和輝瑞的領導人和高管們將分享他們為成功的變革過程創造適當條件的策略，以及幫助員工順利通過變革的策略。

當你讀完本文時，iPhone6已經上市，谷歌已經重新發明了智臺手機；巴西將成為新的中國，美國將成為舊的中國……不管你從什么報紙或屏幕上看到這些，它們看起來都像是五分鐘前的古跡一樣。還有你的待辦事項列表，更像是一本待辦事項賬簿，不管你每天處理多少頁，你還是無法全部完成。

今天做生意和昨天一樣，都需要進行變革管理，而且今天有更多的變革需要管理。當接下來的五天看起來都很模糊時，你將如何開發一個五年計劃？現在市場演進和革命的攪動速度可能令人沮喪，但最壞的情況是對你的公司形成損害。你將有更多的決策需要制定但是犯錯誤的余地更少，有更復雜信息但是處理它們的時間更少，有更多的競爭和消費者需求但是響應他們的分鐘數更少，而且你不能把其中任何一個作為失敗的借口，因為這是很奢侈的，你必須為現在而不是為明天做好準備。

在當前快節奏的變革步伐中，當您的企業轉變方向時，你的員工是否能準備好呢？他們能輕松地從一種工作場所布置轉換到另一種工作場所布置嗎？能從一個業務功能轉移到另一個業務功能嗎？能從一個全球區域轉移到另一個全球區域嗎？

為了找到答案，我們咨詢了幾位在威瑞森通訊、卡特彼勒公司、沃爾瑪等大企業的變革管理、人才開發、學習、人力資源規劃和組織發展第一線工作的公司高層領導人，了解他們如何應對今天令人眼花繚亂的變革。下面，你會發現很多值得同情的事情，但是請做一個深呼吸，因為你還會發現可以用于自己公司的各種觀點和建議，他們的回答跨越了變革管理的整個范圍。

最后，未來總是不確定的，下面將告訴您如何讓這些不確定變得少一些。

引發員工對企業使命的熱情

有一個誤解是，使變革變得困難的原因是工人的身份訓練；實際上，確保員工進行充分的心理轉變是我們面臨的最大挑戰。如果在你以前的全部生活中都從事一種工作，那么它將成為你個人身份的一部分�，F在，突然之間，你必須做一些新的事情，你會認為：“等等，我不是一名工程師，這份新工作不是我應該做的，這不是我曾經看待自己的方式。”所以，管理變革并不是專注于培養人們的技術技能，而是幫助人們理解如何調整他們的個人身份。

在威瑞森通訊，我們尋找的是適應性強的員工，他們必須有能力在我們的行業不斷變化的任何情況下生存，但是，最重要的是，我們尋找的員工需要理解我們對客戶的工作重點是我們的首要任務�？蛻舻男枰�、需求和利益瞬息萬變，我們尋找的員工需要能夠靈活地幫助服務于我們的客戶并適應這些變化，以確保他們可能有最好的體驗。一旦我們找到這樣的人，很明顯需要訓練他們掌握新的技術技能；因為我們擔心他們曾經有過此類經驗。我寧愿雇傭一個對我們把客戶放在第一位的使命和文化有熱情的人，而不是技術上非常強勁但可能不會有相同程度的熱情或承諾的人。

盡管如此，我們仍然要與時間安排進行斗爭。我們在不斷變化的、快節奏的行業中工作，需要員工能夠靈活和快速地適應我們空間中的任何事物，從新的產品和服務到新的競爭對手。在2014年8月可能非常合理的商業策略到2016年8月可能已經不太合理了，而且由于環境的不斷變化，集中精力尋找長期具備個性與激情還是短期具備合適“技能”的“合適的人”，對我們必須再次改變前的這次使用策略會大不相同。——威瑞森通訊變革執行總監LaurenChesley

利用專家網絡

卡特彼勒和其他許多公司一樣還沒有徹底地改造自己，但我們不得不適應技術變革和消費者的需求以保持我們的相關性。當變革發生時，雖然我們并不總是能完全準備好，但是我們的反應還是相當迅速的，其中就包括反思我們需要員工具備的技能。

以前，在他或她的整個職業生涯中，我們需要花費幾十年時間才能把他們培養成為專家。

隨著我們所面對的世界變革步伐的加快以及我們在新興市場中的增長，我們必須描繪出如何讓人們更快地熟悉學習曲線。為了實現這一點，就在20年前，我們曾經專注于深奧的功能性專業知識。隨著我們進入2001年到2010年的時間表，我們經歷了顯著的增長，而且有了更多的跨職能活動，部分原因在于使領導人承擔更廣泛的責任，另一部分原因在于我們傾心于幫助人們獲得豐富的經驗。

但是，在過去的幾年里，我們認識到，我們的員工移動太頻繁了，也許嘗試使員工獲得更多的經驗超過了企業或我們的客戶必需的程度。所以現在，只有他們的發展意圖有意義時，我們才跨職能移動員工。

所以天平又擺回到傾向于深奧的專業知識，雖然這并不意味著我們期望我們的領導人一直是專家，但是優秀的人知道如何利用他們的網絡，而不是試圖自己解決這些問題。——卡特彼勒公司員工和企業發展總監BonnieFetch

通過模擬培訓員工

為了準備應對接下來的挑戰，我們必須增強與行業知識、溝通、商業同理心和領導力相關的技能。這種軟性技能實際上很難教授，我們已經認識到教授這些技能必須與教授技術技能非常不同。它使我們調整了教學方法，可以通過角色扮演和模擬進行教學，使我們現在教授這些技能的經驗更加豐富。

我們在德勤大學開展這方面的教學工作，這是一家位于德克薩斯州西湖的造價3億美元的最先進的學習中心。例如，當某人晉升為經理時，我們不是立即讓他投入到工作中去，而是會有一個為期一周的計劃，模擬他作為經理每天的生活，這樣他可以得到具有實用性的指導。這種模擬方式能讓員工為即將擔任的工作做更好的準備。——德勤服務公司專業技能發展中心總監CraigGill

重新定義好決策

為了跟上變革的步伐，我們嘗試推動智能冒險方面的技能，也就是如何對不完全的信息做出明智的決定。為了做到這一點，我們不得不重新思考如何給予人們認同。我們認為通過正確的決策過程獎勵和對人們進行補償是更重要的，而不是嚴格地基于結果，因為好的決策并不總是能有好的結果。

為了幫助人們做出更好的決策，我們通過各種方式對他們進行培訓，包括使用模擬類程序復制現實生活中的問題。這一切能確保我們在每次變革前總是領先一步嗎？顯然不是，我們總是會遇到出其不意的事情，但是只要我們自己位于可能最好的道路上，我們就可以管理已知或可能已知的事情，我們將有更多的空間來處理真正使我們吃驚的事情。——Prudential人才管理副總裁KurtMetzger

識別無需進行的變革

越來越快的變革速度使許多公司成為猶豫不決的受害者，其中的許多公司繼續做著同樣的事情，他們認為問題會消失或無需為此操心。其他公司則被相反的問題所困擾：他們不認為需要多快地做出決定或是否需要首先進行變革。

外部變革的速度可能很快，但這并不一定意味著企業內部也必須快速進行變革。有時，你真的比你想象的有更多時間來做出決定。關鍵的是要依靠準確的數據；如果必須進行一次主要的變革，那么你需要基于數據來實現它，而不是因為你對競爭對手推出新產品感到驚慌失措。

如果企業過于頻繁地做出下意識的決定進行重組或明顯地轉移責任，這樣通常很少能解決問題，卻會使他們變得更糟。像棋子一樣來回移動棋盤上的人并畫上新的線線框框是一種二維的方法，可能不會解決任何你真正希望解決的問題。研究不斷表明，70%的變革努力失敗的原因主要是由于心態、態度和行為——軟性技能、人的因素。這就是為什么我們訓練我們的經理轉變心理狀態，以理解他們的員工的擔憂和想法。

同樣重要的是要了解什么時候不必堅持進行變革。一個很好的例子是在過去的幾年里，我們努力改變我們的美國商店中的許多事情（如分類），但是我們發現我們的客戶不喜歡其中的一些變化，所以我們很快又恢復成了以前的樣子。當我們犯錯誤時，我們會迅速地從中學習并在下一個步驟中加以使用，我們不抱怨事情沒有獲得成功。——沃爾瑪全球組織有效性副總裁CraigWilliams

投資于增強本地能力

如果企業的戰略開發得太頻繁，那么就會出現一些事物會干擾他們，新的事物不一定適合他們的戰略框架，這樣就會出現潛在的干擾和更多不必要的內部變革。

在好時公司，我們非常關注堅持有條理增長的策略。全球性增長帶來了足夠多的挑戰，但是我們會堅持到底而且不偏離我們的戰略計劃，盡量避免加劇困難。

例如，我們面臨的挑戰集中地圍繞在我們的全球擴張上。在美國這樣一個成熟的市場中，我們有大量的經驗和可靠的信息、分析可以推動我們做出80%的決策，領導人的直覺會推動做出另外的20%。但是，當我們進入亞洲、非洲和中東等新興市場時，我們內部的經驗不是那么強，而且缺乏數據，所以正好相反的是：我們不能再依賴于我們以前使用的可靠方法，我們需要適應當地的市場并增強我們的能力。

一旦你想在數據和內部經驗都是現成的成熟市場以外進行冒險，你需要在增強本地能力和購買你可能沒有時間發展的能力之間找到平衡。因此，我們努力在雇傭和發展強調全球企業心態、交付結果的人與具有新奇和自適應思想的人之間找到平衡。為了在全球市場中跟上或保持領先的變革步伐，關鍵是你需要投資于增強本地的能力，招聘和培養本地人才，這樣你就可以保持并獲得進一步的增長，進而實現你的策略。——好時有限公司全球人才和組織能力副總裁ShawnZimmerman

不再關注五年計劃

我們的一位高層領導人說現在不會有像往常一樣的業務，將來也永遠不會有這種途徑允許你在年初和年底設置日程和預算并就這些目標對你進行評估。

繼續堅持嚴格的年度目標的年度績效周期的公司將會遇到問題。新的現實是，因為變革速度的急劇加快，我們在一年中需要計劃、評估和修訂多次。這意味著我們不得不反思我們的績效管理過程，以允許持續編制文檔并在必要時更改目標。

這同樣適用于整個公司，我正在不斷地改變我們的時間范圍；五年計劃的想法可能在幾年前有意義，但是現在計劃周期已經大大縮短。這并不一定意味著我們做的事情有很大的不同，只是會更靈活，同時還要認識到今天的計劃在幾個月后將會重新進行評估。例如，我們曾經計劃推出一門新的全球領導課程，但是我們把它推遲到最近宣布出售我們的一個主要部門之后，這樣我們可以對其內容進行重新評估。

在這種變革的環境下做生意的關鍵是策略要非常清楚、目標要非常靈活。至于真正地訓練人們變得更靈活和更有適應性，我們實際上在這里不這樣做。但是，我們一定會建立創新思維技能、專注于創造價值和推動變革的開箱即用的技術。——麥格勞希爾集團管理與組織發展副總裁HowardMarcus

解決文化沖突

直到去年年底，有些人認為或希望行業和公司經歷的變革和動蕩是經濟發展將會停滯的原因。就我個人而言，我經歷了一次思想轉變，而不是等待變革的速度慢下來；我問自己：如果期望持續和更快的變革，我們如何才能運作得更好？很多答案涉及到我們的文化。

近年來，我們的戰略已經從基于國家、區域或位置的領導力和層次結構轉移到更加專注于治療領域或疾病的矩陣業務單元結構。這是一種遠離直接命令和控制模型的文化轉變。事實上，在2010年我們有了新的CEO，我們做了一次完整的文化分析來確定我們是否需要采取措施來實現我們的目標，從長遠來看我們是否有理想的去向。答案是否定的。

因此，我們一直致力于圍繞這個基于矩陣的模型改變我們的文化，而不是基于位置的模型。在某些情況下，這需要開發不同的技能組合來幫助員工了解如何在新框架內操作。這不是要經理過來進行為期三天的課程培訓，或是把活頁夾扔到在他們的桌子上并說，“這就是全部，現在你們可以走了，”我們傳播的是六至八個月的課程培訓，主要專注的是關鍵業務概念、財務敏銳度和其他技能，目的是調整人們適應新的架構。——輝瑞全球學習和發展與戰略集成副總裁SunSunChung

解決特殊技能的特殊問題

我們經常為了專業技術技能而雇傭員工，因為客戶要求深入目標領域來增加價值，以解決他們的業務問題。所以挑戰就變為如何培養這些缺乏適當的寬廣視野、商業頭腦或“適合”的人。例如，現在我們擁有多個大型客戶項目，我們需要非常專業的科學技能，所以我們聘請了合適的人，但是項目結束后會發生什么？其中一些人不具備全面的專業知識的廣度和深度，無法重新加入我們的實踐中。

我們也會處理另一個極端的客戶�？蛻舻呢攧詹块T可能有500名員工，但是沒有人有專門的職能，這是非常低效的。你顯然不希望這樣，所以你仍然需要某種程度的專業化。但是如果你在一個方向鉆牛角尖太深，你也會遇到問題。

那么解決方案是什么呢？我看到很多客戶選擇靈活的合同工。當他們需要具有某些技能的人時，他們就雇用這些人，但是不會把他們列入工資表中。這可能在某種程度上可行，但你不能只是外包30%的員工合同以及諸如此類的事情。

這些問題沒有完美的答案，只是說我們嘗試的雇傭要盡可能有底線、更可轉換、有人際關系管理和情商相關的特質。我的觀點是，當我們為一次小的技術裝配雇傭員工時需要非常小心，因為除非我們可以從一名工人身上獲得持續的長期價值，否則我們將會出現問題。——畢馬威北美變革管理實踐領導EricBiegansky

采用三年規則

因為變革步伐的加快，人們在很短的時間范圍內將比以前接觸更多的經驗。當你進入快速發展的經濟體時，這種情況更加突出，人們接觸到的變革是在公司總部的四到五倍。我知道很多人覺得這令人沮喪，但我認為這些都是積極的，這有助于促進學習。當然，現在很多事情更快地向我們撲過來，但是技術也可以促使這些事情更快地完成。

不過，每件事情都是一把雙刃劍。當談到學習新技能或了解不同的業務功能時，平均而言，在一個職位上工作三年是一個很好的時間長度，員工可以在繼續前進之前做出有影響的成績。很多人希望早些離開，而另一些人則在他們的職位上呆得時間太久。例如，在一個職位上只工作18個月或一年的時間對你學習需要的東西是不夠的，我甚至不會把它視為寶貴的經歷。——湯森路透多樣性與包容及學習與發展全球領導PatsyDoerr

原文經TheConferenceBoard公司許可，摘自ConferenceBoardReview雜志2013年冬季號。TheConferenceBoard公司登記版權。GeoffreyBi譯。

本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。

作者VadimLiberman是ConferenceBoardReview雜志的資深編輯。