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根據全球化招聘集團瀚納仕（Hays）2016年1至3月的報告，采購經理指數（PMI）持續下降，這意味著中國企業面臨降庫存的艱巨任務。企業不得不重視管理團隊的強化，在逆境中求生存。許多企業都會搜尋具備戰略思維的高技能管理人員，本文提出的幾個問題能幫助你在招聘時作出正確的選擇。

制造業不缺經驗豐富的工人、技術人員以及工程師，但想招到理想的管理者，有時卻需要靠運氣。在本文中，我們會探討制造型企業在招聘新人和培養現有團隊成員時需要注意哪些問題。而能否招對于，在于你是否問了下面幾個問題。

有全球化思維嗎？

大多數制造業組織如今從本質上來說都是全球化的。我們是在多元化的全球商業環境下運作，需要的是能夠直接為組織的成功作出貢獻的運營領導者。

各公司尋找的是更統一的方法，以應用于大規模的多地、全球化運營，從而確保：

•運營一致性

•衡量績效的標準方法

•在全球場地里調動資源的方法

有必備技能嗎？

全球化對運營領導者所需的技能產生了巨大的影響。但如何找到意愿、知識和熟悉程度都合乎要求的候選人，讓他們在這種全球化的環境中工作堪稱一大挑戰。如今的運營領導者必須擔負的關鍵角色包括：

•遠程管理。許多情況下，運營領導者有團隊部署在其他國家，并且明白如何在兼顧文化和公司差異的前提下管理這些團隊是個持續不斷的挑戰。管理遠方的團隊可不容易。

你需要識別出人才，在你的本地團隊里培養正確的能力，從而在組織的其他地點安排有同樣能力的人員。

•需要親身建立聯系。領導者需要訪問本地團隊并親自與他們合作，從而培養出一種聯系，理解他們的行事作風、個性和文化的細微差異。

•獨一無二的管理技能。領導者在行事風格上需要非常支持協作，必須經常與其團隊溝通，從而保持政策的連貫性，推行標準的做法和共同的目標。

•流程紀律。你必須在全球各地建立起標準的流程、管理實踐和體系。統一的流程能讓人們對于如何在同一個公司下運作有著一定的期望。

你必須劃出“不打折扣”執行的部分，但也要允許各地區基于文化的差異來調整特定的元素。標準的流程和管理實踐允許組織開發潛力，并降低在全球各地調動人員的難度。

有領導力嗎？

因為現代化制造業的全球化屬性，你必須在持續競爭的環境下運營。這種環境要求組織具備更高級的技能，尤其是組織的最高層。我們的調研顯示，高管和運營經理們相信，“軟”技能代表企業改善最大的機會。許多人表示，他們擔心自己運營的組織中缺乏下列技能，或需要改善：

•授權、訓練和指導

•創造積極的學習環境

•充分利用員工的能力

•調動團隊的積極性

•有效地溝通

•精通精益原則，理解工具的用法和使用的時機，并且知道如何將改善與財務措施聯系起來

為了創造能夠在市場上利用的競爭優勢，你必須開發并改善自己的流程，提高領導力技能，達到超越競爭對手的卓越境界。

在招聘高效的領導者候選人時遇到的挑戰讓組織了解到，他們需要從員工加入組織后就開始培養，而不是只顧著尋找已經具備足夠資質的候選人。

盡管運營過去沒被當作提供高潛質候選人的渠道，我們相信正確的培訓和結構化的運營管理系統將推動企業變革，為員工的進步和績效改善開辟出一條道路。

有執行力嗎？

在如今持續變化、不確定的經濟環境中，執行的能力是組織實現成長所必需的。

執行意味著能夠讓運營活動與業務重點協調一致，快速響應市場和客戶需求，將新的產品和創意轉化為組織能夠交付的成果。

公司必須利用新出現的重要機會，這通常意味著能夠在最后關頭進行變更和達成交易。公司核心的領導團隊需要在擁有執行能力的同時實現績效改善。

只有敏捷的組織能夠以足夠快的速度行動，來把握當前環境中最吸引人的機會。但要想達到敏捷的標準，你必須依靠強大的運營領導者團隊。而這必須靠組織內部的領導力培訓打下堅實的基礎。

培養高效運營領導者的3個關鍵

提高運營能力很大程度上依靠的是在合理的崗位上安排正確的領導者，經過培訓掌握戰略思維和敏捷法則，掌握豐富知識的領導者。在組織內培養和提高運營領導者的能力有3個關鍵：

1.學以致用的培訓。由于如今高度成功的運營領導者都不是學院派或技校出身，并非一開始就完美地具備該行業的所有知識，因此高效的培訓項目就顯得尤為重要。遺憾的是，許多組織在運營領導力培訓上采取的措施并不適合培訓對象本身高度分化、功用多樣的需求。這方面的缺陷也可以用內部和外部的綜合培訓和后繼的實地體驗式培訓來彌補。

課堂培訓和遠程培訓是許多組織在運營培訓方面做錯的地方。這些組織通常會提供一場或多場培訓課程，但從來不會展開后繼的指導或實地的培訓�？傆行Ч�更好的、效果已得以證實的方法，能夠培養員工，讓他們在未來成長的同時，真正懂得學習和保持其知識和認識。

如果在課堂培訓或遠程學習模塊之外沒有合理地安排后繼的內容，所有的培訓都會變成紙上談兵。

培訓對象往往并不知道如何充分應用自己所學到的內容。對領導者的有效培訓必須包括實地操作的內容。這會讓培訓對象有機會開始演練自己所學的知識和技能。在TBM，我們把這稱為“學以致用”。這種做法會先教授一些內容，然后通過實際操作來進行培訓。在某些情況下，組織可以在這種流程中指定導師進行親身示范，從而加強效果。最成功的人員通常都會有導師，或在組織內，或在組織外。

2.輪崗工作體驗。從訪問不同組織到輪換不同的工作崗位，這種體驗可以包括所有內容，甚至可能包括履行不同的職能和在不同的地區工作。

沒有什么能比親身體驗更能有效地增進了解。你可以閱讀職位說明，聽聽頭銜，但要全面了解一項工作，就必須親自去做。輪崗也可以通過變化工作內容來進行，例如調整分配的項目，或調整所承擔的職位。

這包括在公司內部調動人員，委派他們在不同的時間段做不同的工作。這不僅能幫助他們了解企業，還能在接觸不同崗位的同時培養不同的技能。這能培養全能型的領導者，讓他們全方位地觀察企業，對企業的運營有深入的了解。

3.統一的管理流程。結構化的管理流程或系統讓組織能夠重點關注正確的目標，通過在組織各層級進行關注、對標和問責來規范執行。這也能培養出強大的解決問題的能力和文化。以流程為基礎才能為運營領導者提供真正高效的培訓和開發項目。

[版權]根據BillRemy和KenKoenemann的“EffectiveOperationalLeaders:CreatingStrongandEffectiveOperationalLeadersNowandfortheFuture”一文縮寫并翻譯。TBMConsultingGroup(www.tbmcg.com)于2015年登記版權。秦嶺譯。

BillRemy是TBMConsultingGroup,Inc的董事會主席兼CEO。作為高級管理人員，他在企業管理和制造業運營方面擁有超過25年的經驗。KenKoenemann是TBMConsultingGroup,Inc的高級副總裁。他擁有20年以上的運營管理經驗，在推動價值鏈改善方面頗有實績。

本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。