2008年，人們提起1號店時態度或許是“嗯？1號店？”2011年，則變成了“噢！1號店！”無論是地鐵還是公交車站廣告牌，1號店代言人海清頻頻“現身”。從2008年成立當年僅417萬元營業收入，到2009年4600萬，2010年8.05億，再到今年估計超過20億，1號店的“光速”成長讓所有人側目。1號店的創始人和董事長，就是于剛，一個想在互聯網時代大展身手并希望最終成為這個時代贏家的人。

在創建1號店之前，于剛已經擁有輝煌的歷史。他曾是美國德州大學奧斯汀分校管理學院終身講席教授，為中國第一代MBA授過課，并曾經獲得FranzEdelman年度大獎，后者是一個在運籌和管理科學應用領域有“諾貝爾獎”之稱的獎項。他不僅是個精于研究的學者，還是一個管理實踐者，尤其是在供應鏈管理方面。被埃森哲收購的科萊高科技公司，就是于剛在美國創建的，科萊的主要產品——實時集成決策支持系統，被美國多家航空公司使用。那次創業之后，于剛加入亞馬遜，出任其負責全球供應鏈管理的副總裁；之后，他又到講究供應鏈管理效率的戴爾公司磨礪能力，擔任主管戴爾亞太地區采購和物流的副總裁。

擁有這樣能力背景的于剛，在充滿變革氣息、充滿機會的互聯網時代，無疑是無法安心繼續打工的職業生涯，特別是在瞬息萬變的中國市場。在這里，如果誰能精于互聯網模式管理，誰就有可能改變市場格局，成為行業的引領者。而于剛對供應鏈管理的精通以及對零售業態的熟悉，從而成為他投身互聯網創業的底氣和資源，這也成就了他贏在互聯網的必勝信念。這個信念推動著他在不惑之年再次拋開一切全心投入創業。

攜獨特能力進入

準確地說，觸發于剛潛意識中創業激情的是他的搭檔，他在戴爾時的同事，原戴爾中國大陸及香港地區總裁劉峻嶺，如今1號店的CEO。

而選擇做電子商務，則是水到渠成的結果。因為這兩個創業者都意識到供應鏈管理在電子商務模式中的致勝作用，以及國內其他B2C企業因為在這方面的短板所留下的機會。當然，更重要的，是他們懂得其中的管理門道。于是，2008年，國內電子商務市場，出現了一個新面孔—1號店，一個號稱能提供人們油鹽醬醋茶的“網上沃爾瑪”。在那個京東強化“買3C到京東”、當當宣稱打造網上最大書店的年代，1號店的定位著實讓人吃一驚。

于剛之所以敢大打另類牌，還是在于他的經驗和積累。亞馬遜曾經也是以垂直書商的形象切入互聯網，可是后來也演變成綜合服務平臺。身在其中經歷這個轉變的于剛，當然不愿意亦步亦趨地做不必要的模仿。盡管綜合性B2C網站在中國還沒有成功的實踐者，但于剛覺得這樣的平臺至少將來可以有無限的擴張機會。做“網上沃爾瑪”，讓人們在互聯網上完成“開門七件事”，則真正意味著對傳統生活方式的改變。

就在1號店面世不久，垂直電子商務平臺一個個開始了橫向擴張的行動，直至今年，當當開賣百貨，京東殺入圖書，蘇寧易購向圖書、服裝、家居、化妝等全面擴張..然而，今年10月，大貨棧被爆倒閉，當當、京東等大百貨業務則為虧損的業績雪上加霜，一時間業內又在質疑中國B2C網站的大百貨策略。

其實亞馬遜的大百貨業務很盈利，今年第三季度財報顯示，其電子和日用百貨的營收為63.16億美元，在整個營收中的比重超過58%。

于剛說：“我們計算過整個成本，百貨的毛利比3C數碼、家電類商品還要高。而且，顧客也有一站式購買的需求。”但亞馬遜模式在中國未見得能復制成功，于剛和1號店要講述的，則是一個電子商務界的“中國故事”。

開業三年多，1號店已經進入中國B2C電子商務的前五，會員數已從年初的400多萬發展至目前的1200多萬。但1號店的模式被一些業界人士認為是客單價低、毛利率低但物流成本高。聽到這些說法，于剛似乎并不著急去反駁。他心里很清楚，快消品是1號店的人氣品類，顧客對此需求大、使用頻繁，重復購買率高。“我們的客單價不比國內任何電子商務企業的低，”他透露道，“1號店的整個會員結構很健康，顧客黏性強，其重復購買率在業界最高，目前每天百分之七十幾的購買量都來自老顧客。”

對于同城競爭對手大貨棧的倒閉，于剛拒絕評論，但直言“1號店在中國電子商務企業中是做得比較健康的一家，因為我們成本控制得很嚴，成本占營業額的比例在持續下降”，他的看家本事在關鍵時刻發揮作用了。

“盈利是樂觀的。”于剛謹慎中帶點輕松地表示。根據模型測算，1號店營收要做到100億元才能盈利，而這“估計還有兩三年”。目前中國B2C電子商務企業罕有盈利者，股東為傳統企業APP的大貨棧失敗的原因之一就在于過快追求盈利。這關鍵看企業的策略是急于擴大品類搶占市場還是要盈利。于剛說，想盈利的話其實很簡單，砍掉那些虧錢的品類即可。但這樣的“利”能否贏得長久？答案顯然是否定的。這樣的盈利也不是于剛希望追求的。“目前我們的業務規模是頭等重要的，有了規模，在業界的談判能力就越高，系統和物流的成本被攤薄，成本就越低，盈利才會更穩定。”尤其是在他看來，中國電子商務發展的時間窗會很短，1號店必須要快速發展，要擴大規模。

打造一棵常青樹

從亞馬遜汲取的是做企業的創新和遠見，從戴爾學到了如何保持執行力，在創建1號店時，這些能力都被于剛悉數實踐。

于是，基于對未來的投資，于剛去做目前對企業收入貢獻相對較少的1號醫網、1號藥網。而對于目前還處于培育顧客、培育市場階段的移動電子商務，于剛也開始布局行動。今年7月，基于掌上1號店的“無限1號店”海報“包圍”了上海地鐵站臺上的柱子，顧客用手機拍攝海報上所展示商品的二維碼即可購買。

“無限1號店”是于剛在網上看到后提出的，并且業務上線僅花了三周時間。這個模式靈感來自韓國HomePlus連鎖超市，但于剛表示在其中做了很多微創新，比如快速購、基于單個消費者購物習慣的個性化商品推薦、一鍵共享、購物清單..對于于剛而言，“無限1號店”訂單量的高低并不是這一新購物模式目前最重要的目標，但他很沉浸于這類嘗試性、摸索性的創新。

1號店的本質，在于剛看來，就是用互聯網技術做零售，它在營銷手段、物流架構、人才結構、商務模式、供應鏈體系等方面，與傳統零售有絕大的差異。因此，若要取得成功，關鍵在于顧客體驗和企業自身的核心競爭力。而于剛為1號店著力打造的核心競爭力包括：系統及技術平臺、采購能力、倉儲體系、配送體系和會員管理體系等五大要素。

于剛說，這三年多一號店花精力最多的地方就是客戶體驗。他在戴爾學到如何量化管理客戶體驗的能力，于是在1號店，他也把客戶體驗量化成管理指標，與每個員工的薪資掛鉤，與每個部門的考核指標掛鉤。“把客戶體驗這個抽象的東西具體化、形象化，把客戶滿意度化為可衡量、可執行且每個人都能懂的指標，這樣大家才會知道自己的工作與此有關。”

在與顧客直接接觸的界面——客服上，1號店高管必須定期做“一日客服”，于剛則笑言自己是“每日客服”，希望每天能知道顧客的想法，任何渠道過來的投訴，他都會關注甚至匿名親自處理。好的客戶體驗，使得1號店上海地區60%的顧客是來自于口碑營銷。

但于剛很清楚，電子商務企業的客戶體驗并非不計成本，否則企業將無法生存。要高效率、低成本地保證好的客戶體驗，這背后就是1號店的核心競爭力——供應鏈管理。他說，支撐1號店的快速增長，必須要有好的系統、好的流程，以及在運營監控中能隨時做實時反映的技術。他在1號店成立之初招聘的第一位員工就是首席技術官，在最初幾個月里，他親自參與開發了十幾個系統，包括供應商管理、采購管理、倉庫管理、營銷管理、會員管理等。

目前1號店的品類有15萬，而未來可能是百萬甚至千萬級的數量；顧客每個訂單的商品件數為16.7件；除了一般的次日送，顧客還可以選擇“半日送”和“一日三送”。在這些表面數字和服務的背后，1號店做的事情是從數千家供應商采購不同周期的商品，將這些形態迥異的商品入庫、上架，根據顧客訂單對商品進行分揀、包裝、送貨，這其中顧客訂單聚合得越多，效率就越高且成本越低。

這些后臺管理，對其他B2C企業的創業者，可能是很高的門檻，但是對于剛來說，卻像孫悟空看到妖怪一樣興奮，在這里大展身手不僅能讓他過足專業癮，也能讓他有機會將競爭對手遠遠拋在身后，而后一個狀態如果成為現實，那么，他贏在互聯網的雄心大略就能實現。因此，于剛興奮地說：“我們在供應鏈管理方面做了很多嘗試，我們的軟件申請了很多專利，很多企業都想買，我們光賣系統就很賺錢了，不過我們絕對不會賣。”

然而，于剛也有危機感。發展的快速讓1號店的倉儲在今年年初也遭遇了瓶頸，“沒有足夠的倉庫容量，訂單接收到中午就停止了，這樣的狀況持續了三四個月，殺傷力太大了，非常痛苦，如果當時沒有這個瓶頸，1號店今年的營業額至少還能增長20%”。

這樣的瓶頸并沒有擋住于剛對未來的憧憬。在我們的采訪過程中，于剛信手在一張白紙上涂鴉出了一棵大樹，簡略的樹冠、簡略的樹干、簡略的根系。“這是一棵扎根于土地、根深葉茂、不受季節影響的常青樹。”于剛用筆點著紙補充道。這也是他對未來贏在互聯網的直白素描。被這棵常青樹所驅使，于剛和劉峻嶺正在以一種別人看不懂的方式駕馭１號店向前。