這是一個典型的對生意的理解與現實發生了偏差的例子，通俗點說，就是觀念落后了，如果要重現輝煌，除了在品牌管理上要加強外，意識上應該要“與時俱進”了。

        我在最近的一個項目中，也接到客戶的問題：“如何才能讓我的經銷商與我共同出資，共同制定符合當地市場情況的最有效的廣告和促銷計劃，并能夠不折不扣地按照計劃執行？” 這是另一個對生意的理解發生了偏差的例子，不過更隱性些。

        凡是經歷過80年代到90年代中期生產商們，大多對那個時候的“工商關系”懷念不已：在供小于需的環境中，市場是相互割裂存在的（以省為單位），各級經銷商在其中呈簡單金字塔結構分布，其等級與其所在地的行政級別對應，而覆蓋范圍也與其所在地的行政區域一致。經銷商承擔著產品的所有銷售工作，而生產商的任務就是生產，然后將產品銷售給經銷商金字塔中的某一節點�；�本上，和你合作的經銷商在金字塔中所占的位置越高，產品的銷售額就越大。

        但是，這樣的時代已經過去，市場發生了眾所周知的巨大變化。產品早已不是成功銷售的決定性因素。信息高速公路和物理高速公路的迅猛發展，已經將區域與區域間的市場界限變得模糊。產品的日益豐富則讓消費者選擇的余地越來越大并且變得越來越挑剔。經銷商不再是某個市場或某類產品的唯一供給者。這樣一個市場環境中，想單純依靠經銷商將產品銷售成功就不再是一個可行的想法。

        不過還是有為數不少的生產廠商們對此存有幻想，一類以“我希望和經銷商達成包銷協議，在產品之外，給予經銷商額外的市場費用，由經銷商來完成產品在本地市場的銷售工作”為代表；另一類則是“只要找到好的經銷商，比如沃爾瑪或家_樂福，我的產品就能成功”。

        按我的觀點來看，經銷商們從來就不具備“銷售產品”的功能，無論是批發商還是零售商，只是提供了一個吸引顧客的平臺。好的經銷商，可以讓產品接觸到更多的潛在購買者，但是，能不能將潛在的購買機會轉化為真正的銷售，則還是依賴于以品牌管理為核心的整合營銷，否則，市場上一定會出現這樣的現象：1、經銷商擁有銷量最好的品牌；2、擁有強大經銷商網絡的生產商，比如可口可樂、寶潔，推出的產品一定會成功。 事實當然不是這樣。

        經銷商在某些產品，比如國家管制或者是需要專業知識才能銷售的產品中，的確會對顧客的購買決定產生影響，但是變化一旦發生就不可逆轉，在藥品銷售領域所發生的事情提供了一個極好的例證。

        藥品市場開放之前，每個城市都有一個藥業批發公司，負責所有藥品的銷售工作，藥廠只負責生產，然后將藥品交給藥業公司，最后由藥業公司銷售給醫院，而醫院和藥業公司自營的零售店是消費者唯一可以購買到藥的場所。后來市場逐漸開放，跨國巨頭們開始越過藥業公司和醫院打交道，并通過營銷手段直接影響消費者。而越來越多的藥店和藥商的興起，則不斷地削弱著藥業公司在產品流動中的作用。在這個過程中，將產品銷售的希望始終寄托在藥業公司身上的藥廠們，盡管他們與藥業公司有著非常良好的長時間的合作關系，也絞盡腦汁制定了花樣繁多的銷售獎勵計劃，但最終無法避免被淘汰的命運。同時，伴隨著他們的還有無數曾經輝煌一時的藥業公司。

        正在發生變化的是汽車行業。將來可能是煙草行業。目前煙草的經銷商，即各地的煙草公司，還在相當大程度上決定著產品的銷售，但是如果沒有國家政策的特殊保護，類似的變化應該在不久的將來可以看到。

        因此，正確定位經銷商在生意中的作用至關重要。好的經銷商無疑是品牌成功的必要因素，但是如果生產商們還是只專注于生產，然后將產品銷售和品牌管理的的全部或部分工作寄希望于經銷商，則失敗是必然的結局。

        正是因為如此，近年來已經有越來越多的生產商們將經銷商定義為產品銷售的“區域服務提供者”，經銷商們不再通過產品的差價賺取利潤，而是通過成為生產商的當地服務平臺（包括物流服務、當地工商、稅務、質檢關系處理等）來賺取服務費。換言之，產品在各個渠道的賣進、定價和促銷都由生產商的銷售人員完成，經銷商只是負責執行各項合同或協議。這種變化的一個好處是生產商對市場變得更敏感，行動也因此而更快；另一個好處則是號稱渠道管理的最大難題“串貨和殺價”，因為缺少了經銷商的參與成為純粹的企業內部管理問題而迎刃而解。自然，這樣的變化也對生產商提出了顯而易見的挑戰，無論是內部管理還是生意模式，都必須進行必要的改革。

        生產商們可以有選擇嗎？當然可以，通過競爭發展，經銷商中的一些肯定會具備“主動銷售產品”的能力，但與這樣的強勢經銷商合作，生產商就只能安心地賺取生產環節帶來的“一分錢一分錢”的利潤，而不是品牌帶來的“一塊錢一塊錢”的利潤。當經銷商主宰著產品未來的時候，生產商就必然會演變成經銷商的生產工廠，要么其品牌被經銷商控制，要么干脆變成經銷商的貼牌生產商。這樣的演變在一些行業，比如家電，已經可以看到。

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