英國《經濟學人》雜志在近日發表的一篇文章中指出：西方品牌正遭受發展中國家品牌沖擊。過去20年來，世界經濟力量大規模向新興國家轉移，目前以品牌力量的轉移最為顯著。

在《品牌爆發》這一新著作中，學者庫馬爾和斯蒂恩坎普認為，發展中國家企業正在迅速地學習品牌藝術。一些新興市場品牌已趨于國際化：在歐洲足球賽場上，經常會看到球員球衣上印有“阿聯酋航空”字樣。中國的海爾（大型家用電器品牌），智利的干露酒廠（葡萄酒品牌）以及巴西的Natura（化妝品品牌）等品牌也在日益追趕發達國家較為先進的同類品牌。令西方企業欣慰的是，他們仍占據著高端品牌商品的制高點。但是，他們應該要認識到，新興市場競爭者正不斷增加戰馬，正準備好攻城之槌蓄勢待發。

新興品牌

《品牌爆發》的作者認為新興市場企業正沿著八條通向品牌成功的道路前進。其中最為著名的是，日本的豐田汽車和索尼他們所走過的道路：首先，先在西方國家開辟灘頭陣地，專賣質量優良卻價錢低廉的產品；然后，不斷地提高價格和提升產品質量。中國珠江鋼琴集團已成為世界最大的鋼琴生產商，技術可與日本雅馬哈抗衡。有趣的是，雅馬哈也曾是昔年新興市場的挑戰者。東亞著名的雁行發展模式成為新興市場企業的首要選擇。

第二條路是將業務重點放在企業客戶身上，之后再吸引消費者。印度馬恒達從生產拖拉機起家到現在生產汽車。華為，中國最大的電信設備制造商，是現在迅速崛起的手機生產商。另一家中國公司，格蘭仕，開始時是西方公司的代工制造商，現在銷售自己旗下的微波爐。

第三條路是隨移民而來。從卡塔爾到加利福尼亞，只要有菲律賓人居住的地方，就會見到快樂蜂（菲律賓快餐連鎖餐廳）的經銷店。正如快樂蜂有限的成功所表明的那樣，融入到主流市場是非常不容易的。文華東方酒店（中國）和科羅娜啤酒（墨西哥）采用的“反移民”策略也許更有可能成功：亞洲旅行返回的歐洲商人和坎昆放春假的美國留學生，他們回家后依然尋找文華酒店和科羅娜啤酒的蹤跡。

第四種途徑是收購現成的西方品牌。正如印度塔塔汽車公司收購捷豹路虎(JLR)，最近，中國的光明食品集團收購了維他麥�，F在光明食品可以利用自己龐大的分銷系統使維他麥的燕麥走上中國早餐桌，同時又可利用維他麥集團在歐美的分銷系統銷售光明食品，比如上海梅林罐頭。

庫馬爾和斯蒂恩坎普指出的另外三條途徑，一是新興國家公司為逃避其在自己國家質量差的名聲或者聲譽不好所采取的方法。二是把品牌形象與國家的自然美聯系在一起。最后一種相較于之前的途徑比較被動，是依靠政府力量來改變品牌在國家的形象，就像“不可思議的印度”活動和臺灣的“創新價值”品牌口號一樣。

最后一種走向國際化品牌成功的途徑是成為被熱捧的國家領軍企業。目前為止，應用這一策略唯一令人矚目的成功案例是阿聯酋航空公司。2000年到2012年間，迪拜航空公司綜合年銷售額增長23.1%。航空公司的銷售增長相應地幫助迪拜成為了貿易物流中心，不管怎樣，也成為了受歡迎的旅游勝地。

這八種途徑值得新興市場的企業，尤其是中國這一最大發展中國家的眾多企業學習和借鑒。這樣八條路，每一條路上都布滿荊棘，同時也都孕育著走向國際化的希望。不管怎樣，品牌的力量已經越來越受到各國企業和眾多企業家的關注。國際知名品牌享有的豐厚利潤會強有力地激勵新興市場公司實現從數量到質量的轉變。宏基，一直努力成為全球優秀企業的臺灣電子產品制造商，去年只達到0.4%的利潤點（銷售額達到160億美元）；與之相比，名聲更為響亮的韓國三星電子達到了10%的利潤點（銷售額超過1500億美元）。

《經濟學人》在隨后的分析點評中指出，新興市場企業通往國際化道路上的很多阻礙其實是自己造成的。不惜一切代價追求市場份額的執迷最終會摧毀他們的財務狀況。偷竊國外公司創意的壞習慣會阻礙他們生產出獨特的產品和獲得品牌認同度。不愿雇傭外國人做管理者會使他們很難更好地理解外國文化，因此也就不能開辟出新的市場。這些對于發展中國家中心懷抱負放眼全球的企業家來說是非常中肯的建議。

文章充分肯定了中國這一最大發展中國家在新興市場崛起中的突出表現。許多展現新興市場乘勢而上的例子都來自中國。《財富》雜志2012年根據銷售收入統計出的世界500強中有73家是中國企業，僅位于美國之后，有132家為美國企業。然而，中國企業的品牌力量仍亟待加強。在國際品牌集團的2012年“全球百大品牌”榜單中，未見中國企業身影。

中國的企業管理者們已經日漸懂得品牌效應的強大力量。在創造世界頂尖知名品牌的路上，中國的企業家們還有很長的路要走。