《韓非子-八經》中曾經對領導管理的境界做過精辟的概括：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。”

　　與此同理的是，在企業管理中也同樣存在著三重境界：盡己之能、盡人之力、盡人之智。

　　首先，我們來看第一重境界——盡己之能。

　　所謂盡己之能就是管好自己，干好自己的事情。處于這種境界的領導有兩類，一類是剛愎自用型，這種領導自視甚高，目中無人。他們往往認為自己所想的都是正確的，自己所做的都是英明的，基本不去傾聽下面的聲音，也很少傾聽來自周圍同行或合作者的聲音。他們常常一意孤行，直到釀成大錯才悔之晚矣。這種人充其量只是發揮了自己的才干而已，他們或許能夠認識到自己的能力與潛能，但是對個人能力的邊界卻抱有不切實際的幻想，最后變得無法與人合作，成為孤家寡人。

　　另一類是優柔寡斷型，這種領導缺乏影響力，在影響別人方面類似于扶不起的阿斗。他們不能對事物進行很好的分析判斷，也缺乏與人溝通的能力，無法有效地去影響別人，所以最后除了自己領導自己，做埋頭苦干狀以外，別無他轍。

　　目前在零售企業這兩類領導都已經很少見到了，即便有些略帶有這種傾向的，其特征也不是那么明顯了，可能在以前的國企中我們會見到這種所謂的領導多一些。

　　其次，我們來看第二重境界——盡人之力。

　　所謂盡人之力，就是制定科學的工作計劃，制定規章制度和流程，通過嚴格的獎懲激勵來督促下面的員工予以實施，使得員工的工作時間都能夠被充分利用。

　　達到這種境界的領導可謂比比皆是，我們周圍的領導中99%以上都是處于這種境界。這種領導有著基本的判斷力，善于對事物的發展方向做出洞察，也善于根據事物的發展階段做出規劃，并將規劃變成每年每季每月每周每日的計劃，而員工則在他的宏偉計劃中充當一顆螺絲釘的角色，他所做的一切便是如同管理學中泰羅制所描繪的蘿卜加大棒的模式。

　　雖然這種境界相對于前一種“盡己所能”的境界來講已經不知要進步多少倍，已經能夠感受到團隊的力量了，不過，這一境界的局限性也是很明顯的：團隊成員之間的配合還不可能做到默契，團隊成員對于自身潛能的認知還停留在比較淺層的階段，離員工潛力的發揮還有很長的路要走。

　　企業中科層組織架構的確立，客觀上已經為這種領導模式設下了陷阱，很少有人有能力走出這種畫地為牢的境地，去開創一個自由的、富有活力的、具有高度創造力的團隊。

　　最后，我們來看第三重境界——盡人之智。

　　所謂盡人之智，就是能夠充分發揮部屬及合作伙伴的聰明才智，資源的利用已經不再停留于表層，而是能夠深入到內部潛能的挖掘利用了，這顯然是進入了一個最高境界。

　　老子所描述的無為無不為的境界即屬于盡人之智的境界。從表面看來，處于這一境界的領導人似乎還不如第二境界的領導者，他們并不親力親為、事必躬親，也并不喜歡對下屬過多地指手畫腳，而是放手讓下屬去干。他們已經不是靠制度規章這些硬杠桿去表面上約束下屬了，而是通過價值觀的統一來滲透到員工的內心，使得每一個員工都能夠心悅誠服地追隨著他。

　　顯然，在這種境界中，不僅領導者是自由的，部屬也是自由的。他們不必被強制去執行一些次優的、甚至是很平庸的決策方案，而是能夠充分地發揮自身的主觀能動性，同時充分利用公司的一切資源，按照最優化的思路去設計方案，然后予以執行落地。我們從下面的美國全食超市的案例中，就不難體驗到這種盡人之智境界的魅力。

　　我相信，用不了多久，在中國做到盡人之智的企業將會越來越多，因為中國文化是追求和諧、追求“求大同存小異”的，也是最重視人的潛能開發的。

附案例：美國全食超市公司（來自《聯商網》）

　　員工自我掌控并決定自身的成敗

　　在全食超市，最基礎的組織單元不是門店，而是團隊。精練的授權型團隊被賦予零售業中空前的高度自治權。每個門店約由8個團隊組成，他們對門店的各個環節進行管理，從海鮮食品到食品制作再到收銀。

　　按規定，每位新來的同事都會被分配到某一團隊，通過4周的試用，團隊成員投票決定這位新同事的命運——新同事必須獲得2/3以上的贊成票，才能獲得全職崗位。這種基于同事投票決定是否錄用應聘者的流程適用于所有的應聘者。全食超市相信，關鍵的決策問題，應當由那些受該決策結果影響最大的人做出，例如雇傭誰的問題就應該由未來和他共事的人決定。

　　這種突破性的分權管理精神貫穿于全食超市管理模式的每個環節。小型團隊負責所有的核心經營決策，包括產品定價、商品陳列、人員招聘和促銷策略。以商品選擇為例，團隊領導與門店經理商量之后，可以自由決定采購的商品品種及庫存，這與傳統的超市運作方式大相徑庭。傳統的超市采購決策由公司總部采購部門做出，并且明確規定各門店經營的產品。此外，大型食品制造商為了讓它們的商品占據貨架，通常需要支付大量的進場費。

　　然而，在全食超市，沒有任何一個總部的管理人員會坐在辦公室里決定貨架上應該陳列什么商品。全食超市鼓勵門店在執行公司嚴格的產品標準下，任何產品都可以進行當地采購。因此，全食超市的每個門店都有其獨特的產品組合。在各自的部門中，也由團隊自行決定員工的崗位配置，不過門店經理擁有優先選擇權。

　　簡而言之，每個團隊就像一個利潤中心一樣運作，以勞動產出來評價績效。在高度授權的同時，職員也承擔高度的責任。每隔四周，全食超市都會計算每個門店各個團隊每單位勞動時間所創造的利潤。績效超過一定額度的團隊將獲得獎金。每個團隊都有權了解公司全部的績效考核數據。沒有一個團隊愿意成為落后者，因此每個團隊都備受鼓勵地努力工作。

　　不難理解，在全食超市，新員工的聘用決策特別重要，因為如果你決定讓一個懶散的人進入團隊，你下個月的獎金就可能減少！事實上，公司CEO麥基認為，如果各個團隊成員沒能勇敢地站起來反對那些無效的團隊領導，或者沒能否決雇傭低效率的新員工，就不算真正行使了績效管理的主權。

　　這種高度自治的管理方式傳遞了一個簡單但卻令人神清氣爽的信息：員工自我掌控并決定自身的成敗，而不是由管理人員決定。實際上，這種賦予員工的高度自治權與員工的高度責任感是相匹配的，在保障員工自由運用決策權的同時推動了公司的發展。與其他公司不一樣，全食超市的一線員工有充分的權利盡力做好對客戶有利的事情，也有充足的動力做好能為公司創造更多利潤的工作。

　　在一個科層體制的公司內部，高層管理者通常只能發現那些公司中已經普遍存在的管理問題，而這時候采取糾正措施往往代價高昂。在全食超市，商業指揮與充分的決策權力確保了各類小問題在行動之前即可采取措施解決，避免了它們演變成為大問題。充分授權的當地決策模式與激勵雇員向最佳績效門店借鑒最佳實踐經驗的系統結合在一起，形成了全食超市彈性的運作系統。

　　自治權與責任感的緊密聯系不僅避免了員工士氣的削弱，也減少了科層控制的必要。麥基說：“門店的管理規則，我們有許多自我檢查措施。來自同事間的壓力替代了傳統科層體制中自上而下的管理壓力，而同事間的壓力所促成的高度忠誠是傳統科層體制無法實現的。”

管理創新的挑戰

　　如何在減少管理的同時，保證被授權的員工遵守紀律且目標明確？

　　如何創造一個用共生社區精神凝聚員工的公司？

　　如何構建被員工接受和認可的使命，并促使員工自覺做出更多貢獻？

　　全食超市與眾不同的做法

　　給員工提供大量的決策機會，為其提供做出明智決策所需的充足信息，由員工對決策結果負責。

　　深信股東的利益是共生的，并依此管理，構建高度透明的財務體系，限制薪酬分配不均。 讓員工對全食超市使命的認同如追求利潤一樣真切和可感知。

　　這實在有悖我們一貫認定的首席執行官所應扮演的“狠角色”，但麥基無疑是一個敢為天下先的老板。如果不是他長久以來堅持這種特立獨行的管理風格，那么“全食”很可能被淹沒在零售業的暴風雨中，正是遠遠低于其他公司的“員工流失率”及遠遠高于其他公司的“員工忠誠度”，使“全食”成為競爭激烈的零售業中最熱門的公司。

　　“顧客第一、員工第二、股東第三”是約翰?麥基最獨特的理念。“全食”公司的“不獨立宣言”中明確寫出公司的核心價值是：使我們的消費者滿足而高興；使成員感到幸福而優秀。他的商業邏輯很簡單——管理者照顧好員工，員工照顧好消費者，愉快的消費者就會給股東帶來利益，這是一個良性循環。“股東價值最大化的最佳途徑并非直接去爭取。如果你一開始就為了快樂，那么你很可能不快樂。”所以他對投資者的態度與傳統相悖，他公開倡導一種以權益者為主導的文化，讓顧客和員工優先于股東，將股東排在各利益集團先后次序的第三位，同時也不理會有些股東呼吁減慢擴張、追求實現總利潤目標的要求。

　　作者胡春才，著名零售業管理專家。以“黃山巖松”為筆名，至今已發表了450余篇、120多萬字的原創、高質量的博文，獲得了包括大潤發董事長黃明端、步步高董事長王填等業內老總的高度認可及廣大零售業界網友的喜愛和熱捧。

　　本文經東方出版社許可，節選自《零售之道與術：未來中國零售業超越和蛻變之路》。