英國《金融時報》5月30日發布的全球五百強企業排名中，中石油以3293億美元排名第一，中國企業首次成為全球市值最大的企業。令人尷尬的是這一標志性事件在國內受到了廣泛質疑，企業組織效率也再次成為民眾關注的焦點。

　　長期以來，組織效率低下不僅困繞著中石油，也是國內大部分企業要面對的問題。如何在做大的同時做強企業，建立起高效運作體系？實踐證明，只有伴隨企業發展過程堅持不間斷進行管理變革，才能打造出有核心能力的運作體系，華為22年的持續管理變革也證實了這一點。

　　華為自1988年十幾個人舉債2萬元創業， 至2009年全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），海外收入比例為53.5%，凈利潤183億元人民幣，成為國際排名僅次于愛立信的世界級移動設備企業。華為之所以能在高技術、高品質、高服務水平、高競爭環境的國際通信行業中勝出，成為行業標桿企業，是華為22年間進行的不間斷管理變革的結果�；仡櫲A為的管理變革，主要經過了自主優化、引進復制、創新發展三個階段。

　　自主優化階段：該階段從1988年持續到1998年，本階段的主要變革工作：《華為基本法》起草、QC品質圈實施、ISO質量體系認證、各職能優化。

　　本階段的管理變革以解決具體問題為主。如研發管理變革，強調了戰略機會點把握、注重研發速度與集中優勢兵力，這在華為發展初期取得了良好效果，也為企業快速增長立下了汗馬功勞。自主優化也是痛苦的，摸著石頭過河，進展緩慢而且經常走彎路，以《華為基本法》為例，聘請了人民大學6位教授，耗時3年，八易其稿出爐，然而出爐不久便被打入冷宮，很少被任正非提及，實際上并未發揮“指導華為前進”的理論作用。

　　88年至98年管理變革的主體是華為，雖然由于員工們局限性以及經常被事務性工作所困撓，無法在管理模式上取得突破性進展，但對于當時創業期的華為來說，這次管理變革滿足了當時的管理需要，也為企業建立了良好的變革文化。

　　引進復制階段：引進復制西方管理體系階段是從1998年開始至2008年。華為陸續與IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，進行了業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務客戶滿意度等六個方面的變革。

　　在這一輪管理變革中，華為公司將自身定位為一個包括研發、銷售和核心制造的高技術企業，并以建立流程化組織為目標。同樣以研發工作為例，主要是成立由市場、開發、服務、制造、財務、采購、質量組成的團隊（PDT），運用各種先進的管理理念及工具對產品整個開發過程進行管理和決策，確保產品研發全過程的信息透明與客戶需求目標的一次性滿足。

　　同時本階段也進行了信息化實施工作，將經過實踐檢驗的流程固化在信息系統中，實現了流程管理電子化、業務信息數據化。建立了從客戶端（需求）到客戶端（供應）的簡潔、規范的信息化控制體系，擺脫了對人的依賴，實現了企業的職業化與專業化改造。

　　復制階段變革的主體是咨詢公司，他們幫助華為建立起了各種體系化、標準化的管理體系，使管理的可控性與透明性得到了明顯改善。然而隨著西方管理體系在華為建立，西方體系的缺陷也逐漸顯現出來，體系中過多的流程控制點，不但降低了運行效率，而且易于滋生官僚主義及教條主義，這使得管理變革又一次提上了日程。

　　創新發展階段：金融危機是中西管理模式的分水嶺，企業家開始客觀評價西方管理模式，基于西方管理模式的管理創新成為中國企業管理變革的新特點。華為在本階段的主要工作：進行了以一線作戰需求為中心的組織與流程變革。

　　為有效執行各地區部、代表處、產品線、后方平臺的一線作戰模式，本階段主要確定了以代表處系統部鐵三角為基礎的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰隊式的一線組織結構；借用了美軍參謀長聯席會議的組織模式，提出了片區的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集結與撤離的一窩蜂戰術要求。

　　在這一階段，任正非不再強調西方管理的先進性，而是強調創新與自我復制，提出“要善于總結我們為什么成功，以后怎樣持續成功，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規范，使之標準化、基線化，有利于廣為傳播與掌握”。這不但是本次變革的指導思想，也為華為未來管理變革指明了方向。

　　就華為22年的管理變革軌跡來看，企業管理變革是一個長期工作，需要根據企業不同階段的需要進行持續變革，使企業始終處于高效運作狀態，這樣才能確保在競爭中獲得優勢。

　　本文作者系正略鈞策管理咨詢合伙人，該文章已發表在《中國房地產報》20010年8月2日刊上，如需轉載，請聯系正略鈞策市場部，010-59082736