關于張瑞敏和海爾，人們似乎已經知道很多。從砸冰箱到開發洗地瓜的洗衣機，從斜坡理論到市場鏈，從OEC到SBU，海爾的一舉一動，企業界耳熟能詳。然而，當我們以"客戶關系管理"作為切入點對海爾和張瑞敏進行采訪時，卻不小心發現了海爾"公開的秘密"。

說"公開"，因為海爾的客戶關系管理的成功得到公認，是2002"中國最佳CRM實施"十佳企業之一。說"秘密"，因為海爾表示，還沒有人專門就這一話題采訪張瑞敏；海爾負責客戶關系管理的副總裁周云杰也頗為激動地反問《世界經理人》雜志：怎么想到來采訪客戶關系管理？

海爾集團董事局主席兼CEO張瑞敏接受了本刊總編輯的專訪，剖析了海爾的客戶關系管理，以及"秘密"的核心---CEO的角色。

用戶、客戶、CEO

CEO是指引企業方向的人，那什么來指引CEO的方向？如果讓你列一個名單，或者關鍵詞，你認為哪幾個因素在影響著你對企業方向的把握？

我想最重要的第一是用戶；第二是員工；作為上市公司，還有一個就是股東。他們的要求是完全不一樣的。用戶要求物美價廉的產品，你質量越好、價格越低他越高興。股東要求利潤越高越好，就希望你賣的價格越高越好。員工希望收入的增加越多越好。

這三者從表面上看來是矛盾的。但是，如果你能滿足用戶的需求，矛盾都可以解決了。也就是說我創造一個用戶需求，用戶愿意買這個產品，可以付比較高的價錢，比對手更高的價錢。員工的工資收入也可以增加，股東的分紅也可以增加。如果說排一個先后順序的話，肯定用戶是第一位的。如果用戶的問題解決不了，其他二者的問題、矛盾會越來越大。

你提的是用戶而不是客戶。對海爾來說，用戶（消費者）和客戶（商家）是有區別的�？蛻粼谶@個名單里為什么排不上地位呢？

我們始終認為客戶不等同于用戶，雖然兩者始終是聯系在一起的：通過客戶這個媒介去更多地滿足用戶。我認為先有用戶才有客戶。很簡單，像沃爾瑪這樣的大連鎖，你的產品沒有用戶要，他明天就會把你趕出去。他和你之間的紐帶就是看用戶的需求。所以我想首先有了用戶，才能有客戶。而有的企業可能把這個順序給搞顛倒了。

海爾的客戶關系管理（CRM）系統是獲得贊譽的一個系統，但是我們認為客戶關系管理（我想海爾也應該是這么認為）絕不僅僅是一個軟件系統。你對客戶關系管理是怎樣理解的？

我看到國外對它有很多描述，也有很多模式。但我認為其中有一個根本：客戶到底要什么。用戶絕對不是要你一個產品，他要的是一個解決方案、一種需求。不是要一個冰箱，要的是保鮮的食物。客戶要的絕對不是更多的商品，而是更多的利潤。沒有一個商場認為我這個庫存越多，商品越多，就意味著商場越好。他要這個商品停留時間最短，銷售的數量最多。所以說客戶要的就是利潤，而不是商品。用戶要的是需求，而不是產品。從這個角度來講，我們所要做的就是怎樣幫客戶賺錢，怎樣使用戶滿意。

就如你剛才提的那個問題，到底客戶和用戶的位置怎么排？我們也請很多客戶到這兒來。我們會專門擺出一個樣品室，像沃爾瑪樣品室什么的，我專門分析你的客戶群、用戶群都是什么？沃爾瑪的顧客是普通老百姓，西爾斯是收入比較高的。用戶群不一樣，我就專門根據用戶群來設計產品。這樣產品銷售就快，銷得就多。其實客戶的要求就是銷得多、賣得快，特別是賣得快。他要的就是一個速度。我先來滿足我客戶的客戶的需求。那客戶就會滿意，就會多賺到錢。

所以我認為在客戶關系管理中，信息化只是一個基礎，它可以幫助你更快地實現你所做的事情，但它并不能告訴你應該做什么。或者換句話說，信息化只能幫助你正確地做事情，怎樣做正確的事情它不管。所以，對我們來說，更多的是需要實實在在地分析用戶到底需要什么。

CEO在客戶關系管理中發揮什么樣的作用？

我自己的體會就是，企業領導人應該站在客戶的角度思考，而不是聽任銷售人員強調理由，假如銷售業績不佳，他們一般會把責任推到客戶的身上，比如說這個客戶太刁蠻了，有問題。我們做了很多工作，他還不滿意，我們沒辦法。他往往會站在他的角度上。但作為一個企業的領導，很重要的是一定要站在客戶的角度上，而不能站在他的角度上。

現場、靈感、CEO

CEO在企業金字塔的塔尖上，離客戶和用戶都比較遠。你通過哪些渠道拉近你與客戶、用戶的距離？

渠道包括媒體、email、網絡，其他企業的領導也會做到這些。但下到市場終端去最關鍵。以前去大商場、大連鎖，現在也到國外。比如在日本去日本的商場，與柜長、店長交流。有些情況不到現場你很難了解到，沒有人會告訴你。到現場不僅是了解一些情況，最重要的是產生一些新想法。這在平時是想不到的。就好比到現場可以呼吸一些新鮮空氣，激發一些靈感。

我到美國的一家商場去，是專門的電器店。當時我們的酒柜賣得比較好，我們問售貨員有什么建議。他說美國許多低收入的家庭沒有酒窖，也買不起這么貴的酒柜，他可能希望利用冰箱儲存兩瓶葡萄酒行不行？另外，即便是有大的酒窖，他每天喝的主要是這兩瓶，你專門在冰箱里解決一下就可以。我們隨后就在大冰箱開發一個專門放葡萄酒的室。如果不到現場的話，不和用戶、商場的售貨員接觸，產品開發就成了無源之水。

你現在有時間經常去商場嗎？

如果說我要到外地出差的話，一般肯定要抽這個時間。比如到北京去，上飛機之前有這么兩三個小時就會到商場去，到離機場比較近的商場。在青島本市，一般的休息日我都會到商場，到幾個銷售區去看看。不在于時間有多少，而是不能斷下來，要不停地去看。

周總說他一年有一半的時間在外面，在外面平均每天要拜訪6家以上客戶。你現在可能不像早期去商場那么多了，在時間安排上有哪些變化？

從開始到現在都沒有統計過，只要有時間我就去。我認為不定時更好些，定時了反而讓他們摸到規律了，反而不太好。

"他們"指的是你們內部的員工？

是。有過這種情況，他們一知道你去哪個地方，馬上就做準備。那你就看不到真實情況了。

那么你現在去什么地方要事先和他們說嗎？

不說，即使是星期天他們也不知道我到哪去。

你上一次，就是最近一次，你到商場里和客戶交談是什么時候？

上個星期我還去了，到了青島的商場。主要就是看我們的手機，筆形手機。我認為這個產品一定會成功，但一開始出來并不好，沒有我們想像得這么好。主要到柜臺旁邊聽一下，看看顧客對這個有什么不同的意見。結果發現，顧客都會被吸引過去看一看，但購買欲望不是太強。

為什么？有沒有發現原因？

一般人不會認識到激光筆會對他有更大的好處，再一個也沒有感覺到它小型化了對他有什么好處。所以回來后就重新做了一個包裝，更加體現了這種時尚。這個手機可以放在襯衣里，全國特別是南方地區，5月份西裝就穿不住了�？梢栽谶@個上面掀起一個高潮。

你回來之后就做出決策？

也不是。我找了手機這一部分的負責人，再拿出他們了解的情況，發現也差不多。

你在商場里不會被圍觀？

肯定會。但有的時候也有個好處，他會直接告訴你：我是你的用戶，有什么問題我給你反映一下。當然，也不能停留時間太長。

滿足個性化需求

你現在還看報紙嗎？

天天要看，更多的是看網絡---我們的海爾信息網。海爾網絡上每天都會有大量用戶提供的建議、不滿、要求等等，都要看。因為我們提出："用戶的抱怨就是企業最好的禮物"。

用戶的抱怨是通過客戶傳遞過來，還是用戶直接反映上來？

直接上網就進來。不是我的網址，是海爾的網址。通過客戶反映的不在這個網上，我從周云杰那里拿。

你說的是給海爾發電子郵件？

對。

另外還有一個著名的故事，就是四川的消費者反映用洗衣機洗地瓜產生堵塞，海爾專門開發了大地瓜洗衣機。這個信息是你親自去了解到的，還是下面的人反映上來的？

那是我們到成都辦另外一件事情，企業購并。離開成都的時候，我們到商場去轉了一下，轉到了成都郊區的一個地方。當時帶我們去的那個人說的。但他不是銷售人員，他是政府方面的一個人，談購并的事。在面包車上閑談談起這件事，洗衣機賣得好不好，怎么怎么樣……當時我們回來就和設計人員提出這個問題來。我認為，當時解決的并不是開發這個產品，最重要的是解決那種滿足用戶需求的觀念、意識。因為我們的設計人員認為就應該教給他們這個不是洗地瓜的，是洗衣服的。但他忘記了用戶有這個需求，應該開發這個需求。

你怎樣判別這是一個值得滿足有市場普遍性的需求，還只是個別人的非常個別的需求？

這是一個很大的問題。當然我們希望開發一個大家還沒有發現的大需求，把個別的需求變成一個普遍的需求。如果洗地瓜的洗衣機只有一個人用，對企業來說肯定是得不償失。這一點很重要。開發洗地瓜的洗衣機，沒有形成一個大的量，因為畢竟這個需求比較少。但是這是一個開發思路，比如說我們在西藏又利用洗衣機的原理開發可以打酥油茶的機器，在安徽開發出可以洗龍蝦的等等。開拓出來一種思路：生產滿足區域性的個性化的需求。

但是前面說到的美國這個例子，一定形成非常大的量，因為這是一般低收入的家庭都會需要的，而過去沒有。

洗地瓜的洗衣機量不是太大，但可以向用戶傳達一種信息，用戶可以把他更多的抱怨、不滿、難題、遺憾告訴我們。你可以滿足洗地瓜的需求，那我有別的需求，我會大膽向你反映。其實樹立了企業的一個形象。我們有一個口號："用戶的難題就是企業的課題"。首先要用戶把難題告訴你，如果用戶都不告訴你，怎么可以呢？

就這個洗地瓜的洗衣機，你當時決定開發之前有沒有去當地了解可能有多大的潛力？

也做過一個調查，當時得出的結論就是不會太大。我當時更多的是改變設計人員的觀念。

后來有沒有從經濟效益上分析過它到底是盈利還是虧損的？

它不會虧損的，因為并不需要重新開一套模具，只是在里頭加了一個很小的改變。

客戶關系管理三階段

我們知道海爾把自己的發展定為三個階段：從1984年到1991年，產品單一化；從1992年到1998年，產品多元化；1998年以后，國際化。這三個階段，海爾的客戶關系管理有什么不同？

在最初的階段，我們主要抓產品質量。那個時候，從某種程度上來說，表面上沒有客戶也沒有用戶。因為所有的客戶都來求你。商場只要我能給貨，貴一點都可以。作為用戶，要排隊、發票，只要買得到就好。所以那時候的很多企業，后來大批倒掉。因為它們漠視了客戶和用戶的需求，而是以我為中心，覺得我怎么可以以你為中心---我只要給你貨就算是恩賜了，我還需要和你搞什么關系？

當時我們就確定一個，第一對于客戶---當時還沒有這個名稱，就是指商場---我們只給全國有名的大商場。這些名店比較有信譽，用戶信得過。你也知道我砸冰箱這件事。外面排著再多的車等貨，我們也不會生產質量不高的產品。我們想早晚會供大于求。所以在北京市場，我們拿錢將海爾的冰箱從小店回購回來，全集中在北京的四大商場。當時的四大商場非常有名，基本上壟斷了北京市場，它們賣什么就說明什么是最好的。

到了產品多元化的階段，現在所說的客戶管理可能是至關重要的，因為你不是做一種產品，有多種。對海爾的多元化有爭議。當時我們有一個想法：在全世界找不到一個企業只做一個冰箱或洗衣機產品可以站住。你想做大做強，就不可能只做一個產品。而且我們認為比如在北京，設一個維修中心、一個電話中心、一個營銷中心，就賣一個產品，這個成本太高。

這個時期我們從狹義的質量走向廣義的質量，就是服務。在全國一下子設了42個中心，投入非常大。但對多元化沖開了一條路。使老百姓不管有什么問題，他都可以在當地找到你。

后來到國際化階段，對海爾的爭論就更大了。走出去行不行，會不會賠錢……提了很多問題。但我認為到了一個更高的境界。

這時候的客戶關系管理，已經不再是單純的買賣關系，而是合同、契約的關系，問題主要在文化的層面。將來海爾能不能夠成功，我認為走過這一段最為關鍵。

我現在面對的不再是一些中國的客戶，而是全世界的客戶。這些客戶要求各異，文化上不同。其實關鍵就是在文化上能不能一致。比如你做的產品，在美國可以接受，在歐洲也可以接受，在全世界大家都認為不錯，但在中東很可能就賣得不算太好。后來發現你的審美觀和他的文化是抵觸的。他希望你最好都是金色，你認為非常漂亮的顏色，對他來講可能是個忌諱。

海爾的渠道策略發生了哪些階段性的變化？

在20世紀80年代，我們的策略就是進大商場，如北京四大商場、上海一百，應該說在當時非常成功，一下子在全國就推開了。

到了90年代，對一些新的東西，我們開始認識不夠，例如在上海開始出現的大賣場、大連鎖，以及后來出現的國美等。一開始他們打價格戰，我們與他們關系不太好。后來從國外來看，這是一種大方向，不是將大商場拋棄了，而是開辟了新渠道。這時，也可以說客戶關系工作的重點轉到了大連鎖、大賣場、專賣店。

到了90年代后期，就擴展到了全球范圍，例如在美國就確定要進入10大連鎖�，F在10大連鎖都進去了，當然那份額還不夠�，F在要研究美國的10大連鎖和我們是什么關系。比如說在美國和沃爾瑪的關系做好了，直接就能做好在全球的沃爾瑪。家_樂福也是這樣，你在法國和它發生關系，在中國發生關系也可能影響到法國，在法國的關系也可能影響到全球。和大連鎖從局部的變成全局的、全球的合作。

除了產品多元化，海爾還有個產業多元化的問題。進入不同的產業，面對的客戶同家電業的客戶就不一樣了。產業多元化對海爾的客戶關系管理提出了什么挑戰？

在某種意義上我們還在探索，企業可能很難同時面對不同的客戶群。比如海爾的藥業，沒有發展起來。但是當時為什么要進入這個行業呢？在上個世紀覺得有兩個產業未來發展最具前景，一個是信息產業，一個是生物工程。現在信息產業方面的發展慢慢順起來了，因為信息產業的客戶群和家電幾乎是相同的。他相信你的冰箱，買你的電視機他也不會不相信，買你的電腦他也可以相信。銷售的渠道都在一起。手機稍微有所不同。

藥業就完全不一樣，完全不同的渠道，完全不同的客戶。這就非常困難。我們進入生物工程發展不快，我現在分析是因為客戶群完全不同，比如醫院、藥店，原來的資源完全借用不到。所以在多元化發展中，如果新產業在客戶關系方面、目標客戶方面，距離核心產業非常遠的話，機會不大。

秘訣是創新與速度

我們感受最深的就是海爾在不斷創新來滿足用戶的需求。如果讓你來總結，海爾成功最大的秘決是什么？

創新來滿足個性化的需求。包括現在我們把設計人員變成型號經理，我認為這是一個最大的創新。就是把我們自己的開發人員和市場需求結合在一起，去開發這個需求，叫作創造需求。開發人員從過去的開發產品上升到了開發市場上。他的收入也與他開發產品的市場效益掛鉤。

另外一點，我們做得比較成功的就是速度。很多企業都發現了這種需求，誰能最快地滿足，誰能最快地提供，誰就是勝者。像我們在美國市場的酒柜就是最成功的例子。原來美國市場上都是嵌入式酒柜，放在櫥柜里。我們把它變成獨立的。美國人認為不可能，但我們認為適合中產階級就推出來，一下子銷量很大，而且一開始利潤高得不得了。美國一個很大的電器公司的副總裁，前段時間到我們這兒來。他們一開始也看好，他們也在做，但他們沒有我們這么快。他們從開發、設計到做完了要18個月，他問我們要幾個月？我們說5個月。大公司往往有許多規定的程序必須走完，他們又追求產品完美。

但我認為現在是速度高于完美。所以我們現在這個產品往往是第一代出來以后，很快就推出第二代了，現在就到了第八代、第九代。一開始就想到應該有很多功能，但那么短的時間里，你只能將這個概念用最簡單的形式推出去，通過第二代、第三代來改善。但一般的大企業認為這個不夠完美，再完美、再完美一點。但是，用戶需要的是這種需求，你差一點顧客也能接受，可以再來改進。而對于客戶來講他要的就是銷售的速度。